Làm sao để nhân viên đặt mục tiêu CAO? - Mai Xuân Đạt Blog

Làm sao để nhân viên đặt mục tiêu CAO?

Xin chào.

Bài viết này xin được gửi tới các CEO tham gia chương trình huấn luyện Winning OKRs Secrets (WOS), vào khoảng thời gian mà các bạn kết thúc 8 tuần huấn luyện và bước vào chu kỳ OKRs đầu tiên.

Những điều tôi viết ra sau đây không có trong chương trình huấn luyện vì thời gian không cho phép và nó cũng không phải là “chính thống” từ John Doerr, vì vậy tôi viết trên Blog này.

Chúng ta thường lo lắng, thậm chí là đã gặp phải tình trạng nhân viên có xu hướng “đàm phán mục tiêu thấp”. Theo phản xạ thông thường, sếp sẽ chỉ trích thói quen này và cảm thấy khó chịu. Trước khi tham gia WOS, các bạn phản ứng như vậy, đúng chứ? Còn bây giờ thì sao? Làm sao để thoát khỏi “con người chỉ trích”? Hãy cùng nhau nhớ lại 3 câu hỏi sau:

  1. Nhân viên nghĩ gì, cảm thấy gì và muốn gì?
  2. Chúng ta đang giả định điều gì?
  3. Chúng ta có thể nghĩ khác đi trong trường hợp này không?

Bây giờ hãy lần lượt trả lời 3 câu trên:

  1. Nhân viên sợ các mục tiêu cao, nhân viên nghĩ rằng mục tiêu cao khó đạt được và các bạn muốn nhận mục tiêu vừa sức thôi.
  2. Chúng ta đang giả định rằng nhân viên “lười nhác”, thích an nhàn hoặc là không muốn đóng góp.
  3. Cách nghĩ khác: có điều gì đó khiến nhân viên sợ mục tiêu cao!

Bây giờ bạn đã thấy “tò mò” hơn chưa? Bạn đã bước vào “đường chuyển hướng” chưa? Nếu rồi, hãy tiếp tục đặt câu hỏi.

  1. Điều gì khiến nhân viên muốn đặt mục tiêu thấp, sợ mục tiêu cao?
  2. Chúng ta có thể làm gì để cùng nhân viên đặt ra các mục tiêu thách thức?
  3. Làm sao để gạt bỏ nỗi sợ của nhân viên?

Vì đây là bài giải đáp, nên tôi sẽ chia sẻ cách nghĩ của tôi cho các câu trả lời trên:

  1. Nhân viên vốn sợ mục tiêu cao bởi chúng ta thường gắn các mục tiêu với tiền thưởng. Mục tiêu cao đồng nghĩa với việc khó đạt được đầy đủ tiền thưởng hơn. Không chỉ vậy, trong quá khứ, chúng ta có xu hướng đánh giá thấp những người không đạt mục tiêu, chúng ta đưa điều đó vào các bảng đánh giá, chúng ta chỉ trích người đó face-to-face hoặc tệ hơn là chỉ trích người đó trước mặt những nhân viên khác. Với ngần ấy lý do, thật dễ hiểu khi mọi người đều sợ mục tiêu cao đúng không?
  2. Chúng ta cần sử dụng các nguyên lý trong quản trị để biến tổ chức chúng ta thành tổ chức của những “mục tiêu khát vọng”, và đó là OKRs. Chúng mừng bạn đã vượt qua câu hỏi số 2.
  3. Bây giờ tới bước gạt bỏ nỗi sợ hãi, hãy giải quyết lần lượt từng vấn đề:
    • Mục tiêu cao đồng nghĩa với khó đạt tiền thưởng: hãy áp dụng cách trả thu nhập mà chúng ta đã trao đổi trong chương trình huấn luyện. Đề phòng bạn quên, tôi sẽ nhắc lại. Bạn cần xây dựng cơ chế lương cứng tạo ra sự hài lòng, còn với lương hiệu quả hãy xây dựng các bậc lương rõ ràng ứng với các mốc hiệu quả đạt được của từng vị trí (với vị trí khó tính toán hiệu quả, bạn chỉ cần trả mức lương cứng cao một chút là được rồi! Động lực sẽ đến từ các động lực Nội Vi như chúng ta đã học). Tuyệt đối không gắn trực tiếp OKRs với các phần thường, sẽ chả ai dại dột mà tự đặt mục tiêu của mình cao cả.
    • Đánh giá thấp những người không đạt mục tiêu: hãy ghi nhớ, OKRs không phải là công cụ nhằm đánh giá hiệu suất. Cần “tách” OKRs khỏi các đánh giá hiệu suất. Hãy cho mọi nhân viên biết rằng việc không đạt được OKRs sẽ không bị trừng phạt. Cũng cần ghi nhớ rằng, nhân viên không đạt mục tiêu cũng có trách nhiệm của sếp ở đó. Tuyệt đối không đem điểm số khô khan của OKRs ra để nói với ai rằng người đó thật tệ hoặc đem điều đó ra để xếp hạng nhân viên trong công ty. Nếu bạn vi phạm nguyên tắc này, mọi người đều muốn đặt các mục tiêu thấp để được đứng ở phía trên của bảng xếp hạng.
    • Chỉ trích nhân viên vì không đạt được mục tiêu: nếu đã không đánh giá hiệu suất thông qua OKRs, thì không còn chỉ trích nữa đúng không! Nhớ rằng vai trò của sếp là Lắng nghe – Thấu hiểu – Dẫn dắt – Đồng hành – Tin tưởng. Ở mỗi cuối chu kỳ OKRs, chúng ta luôn có các buổi “reflect” (phản ánh/phản chiếu) để nhìn lại xem những gì chủ sở hữu OKRs đã làm tốt, chưa tốt, những điều học được để làm tốt hơn ở chu kỳ tiếp theo. Hãy sử dụng “kỹ thuật Feedback 6” bước mà chúng ta đã học khi bạn muốn góp ý cho nhân viên.

Giờ thì sao nào? Nhân viên sẽ lập tức đặt ra các OKRs đầu tiên của bản thân ở mức cao chứ? Kinh nghiệm của tôi cho thấy là không hề. Rất ít trường hợp giống như chia sẻ của CEO dưới đây:

Tôi đã từng dại dột nghe lời rủ rê của một bạn nhân viên trong công ty, đồng ý cùng bạn đó đi … leo núi. Thực sự là tôi bị … lừa. “Anh cứ đi đi, thoai thoải ấy mà, nếu mệt quá thì thuê người cõng”. Tôi đã ngây thơ tin vào điều đó, thậm chí tôi còn mang theo một cuốn sách để đọc trên đường leo núi. Sự thật là thời gian thở còn không có chứ nói gì đến đọc sách. Và tệ hơn là chả có ai cõng thuê cả, trừ khi bạn cần đi … cấp cứu.

Tôi hoàn toàn không biết rằng ngọn núi đó quá quá quá cao so với năng lực của tôi. Nếu ngay từ đầu biết rằng leo núi khó đến vậy tôi đã từ chối. Nhưng bạn biết không, cảm giác mà tôi có được khi lên đến đỉnh núi (thực sự thì tôi phải dừng lại ở lán nghỉ, cách đỉnh núi 1h leo nữa) là một sự sung sướng, hạnh phúc, tự hào ở bản thân. Tôi đã chinh phục được điều mà có nằm mơ tôi cũng không nghĩ tới! Mãi khi về tới nhà, tôi mới biết đó là ngọn núi có độ khó thứ 4 ở miền Bắc.

Câu chuyện này nói lên một sự thật rằng: có những điều chúng ta không biết rằng sẽ nhận được khi hoàn thành chúng, ví dụ như một mục tiêu khó khăn. Trong trường hợp của tôi là cảm xúc từ bên trong khi chinh phục một ngọn núi cao gần 3000m, núi Tà Chì Nhù.

Nhà tâm lý học Edwin A. Locke vào năm 1968 đã tìm ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ làm tăng đồng thời cả hiệu suất và động lực. Nhưng tôi chắc chắn rằng với ai chưa từng đặt ra cho mình mục tiêu thách thức, họ sẽ không biết rằng nó RẤT TUYỆT.

Vì vậy, hãy kiên nhẫn. Từ góc nhìn của nhân viên, trong một công ty mới triển khai OKRs, tôi nhận ra có các giai đoạn biến đổi trong tâm lý nhân viên như sau:

  • Giai đoạn 1: cảm thấy phân vân, thậm chí nghi ngờ về cái gọi là OKRs. Dù sếp đã phổ biến kỹ về văn hóa OKRs, về tính chất và lợi ích của OKRs, nhưng nhân viên vẫn còn thói quen cũ đã tích lũy từ rất lâu, từ rất nhiều công ty trước đó nữa mà họ đã từng làm việc: sự phòng thủ với các mục tiêu cao. Trong đầu nhân viên vẫn văng vẳng giọng nói nhỏ “đặt cao rồi không làm được thì nhục lắm” hoặc “không làm được sếp sẽ lại chửi thôi, không tin được lời sếp”. Vì vậy, ở lần thực hiện OKRs đầu tiên, nhân viên khả năng cao vẫn phòng thủ và tìm cách viết ra các bộ OKRs giá trị thấp. Hãy coi đó là hệ quả tất yếu của lịch sử.
  • Giai đoạn 2: sau chu kỳ OKRs đầu tiên, với những gì bạn thảo luận với nhân viên trong cả chu kỳ và cuối chu kỳ (nếu bạn làm đúng), nhân viên bắt đầu có cảm nhận về những sự thay đổi từ công ty, từ sếp, từ “không khí OKRs tràn khắp công ty”. Một phần của nỗi sợ hãi vô hình nguyên thủy sẽ tan biến. Nhân viên bắt đầu tin tưởng hơn những gì sếp đã “rao giảng” và mạnh dạn viết các OKRs đúng với sức của bản thân hơn, không còn là OKRs giá trị thấp nữa.
  • Giai đoạn 3: Nếu công ty làm tốt việc “tách OKRs khỏi lương, đánh giá hiệu suất”, cùng với một chút khuyến khích từ bạn, nhân viên bắt đầu thử viết những bộ OKRs vượt khỏi giới hạn mà họ nghĩ rằng mình có thể làm được. Và rồi điều kỳ diệu sẽ xảy ra ngay lập tức. Mọi người bắt đầu cảm nhận sự phấn khích của cái gọi là “Mục tiêu khát vọng”. Không cần đợi đến lúc hoàn thành mục tiêu thì động lực mới sinh ra, chúng lập tức xuất hiện. Giống như việc tôi hay bạn cảm thấy háo hức khi đứng ở chân núi và tưởng tượng ra cảnh mình sẽ ở đỉnh núi. Thực sự phấn khích. Và khi đó, niềm tin vào mục tiêu cao bắt đầu, công ty bạn sẽ đổi thay từ đầy.

Có rất nhiều trường hợp mà một công ty áp dụng OKRs đạt được ngay trạng thái động lực cao chỉ sau 1 2 chu kỳ OKRs mà không cần đến 3 chu kỳ (tương ứng với 3 giai đoạn như trên). Nhưng bản thân tôi không gặp quá nhiều trường hợp điều đó đạt được ngay ở chu kỳ OKRs đầu tiên, nó rất hiếm. Đấy là lý do vì sao tất cả các chuyên gia OKRs trên thế giới, bao gồm John Doerr – nhà truyền giáo OKRs, học trò của cha đẻ OKRs Andrew Grove – nói rằng OKRs cần 3 đến 4 chu kỳ để bạn có thể quen hoàn toàn.

Tất nhiên, có thể công ty bạn đạt được ngay sự tăng trưởng giống như Thành Vinh (doanh số tăng 150%) hay Real Close (đạt kỷ lục doanh số Tết 8 năm), từ giai đoạn khởi đầu. Tuy nhiên, tôi chắc rằng điều đó không đến từ … OKRs. Sự tăng trưởng đó đến từ khi chúng ta bắt đầu nói với nhau về “người phù hợp”, đến từ khi sếp bắt đầu trò chuyện nhiều hơn với nhân viên trong quá trình huấn luyện, đến từ phong trào học tập mà chúng ta đã tạo ra rộng khắp toàn công ty. Điều này không lạ, vì chúng ta đã bàn với nhau rất nhiều về việc kiến tạo một môi trường tràn đầy động lực nội vi.

Hãy bình tĩnh, từ tốn và đừng quá kỳ vọng hay căng thẳng với OKRs. Nhớ rằng OKRs không phải là điểm đến mà là sự khởi đầu của một hành trình. Hãy tận hưởng cả hành trình trong 12 tháng tiếp theo, 5 năm tiếp theo và lâu hơn nữa.

Hãy luôn tin tưởng nhân viên của mình vì chúng ta biết rằng “về cơ bản con người là tốt”.

Chúc bạn và công ty sớm leo lên tới đỉnh núi!

– Mai Xuân Đạt, Winning OKRs Secrets –


Một video tham khảo hay từ chị Quỳnh, một người đã thay đổi rất nhiều khi làm OKRs và đã giúp đỡ nhân viên của chị rất nhiều trên hành trình học cách tự thiết lập mục tiêu.

 

 

Tags: