Đã bao giờ, bạn thức dậy và tự hỏi: “Mình có đúng là một giám đốc không?”.

Đó là đoạn mở đầu đầy ám ảnh mà tôi đã tâm sự trong cuốn sách “OKRs - Hiểu đúng, Làm đúng” phát hành vào năm 2020. Câu hỏi đó có lẽ đã khiến gần 15000 độc giả trong 5 năm qua giật mình và chiêm nghiệm.

Đã 5 năm kể từ ngày tôi liều lĩnh chắp bút và cho ra mắt cuốn sách. Nói là liều lĩnh bởi nếu biết 1 tác giả nào mới chỉ vừa làm tốt một thứ gì đó liền đã viết sách có lẽ tôi cũng sẽ bĩu môi.

Và rồi đến bây giờ khi nhìn lại, tôi vẫn hài lỏng mỉm cười: “Uh mình đã cẩn trọng và cuốn sách vẫn đúng, đang đúng và sẽ còn đúng”.

Nhưng phiên bản 2026 sẽ còn tốt hơn nữa, bởi 5 năm qua tôi không đứng yên trên hành trình OKRs của mình. Tôi đổi qua quản trị một công ty nhỏ hơn, là John Academy, tôi lại tiếp tục “học OKRs” lại từ đầu với một tập thể nhỏ bé đầy hoài bão và biến động. Cùng John Academy tôi đã đưa OKRs đến hàng nghìn người khác nữa. Và trong hành trình đó, tôi hiểu hơn, rõ hơn!

Tôi hiểu rằng uh mọi người nói đúng, OKRs chẳng dễ chút nào. Chẳng thể nào “phổ cập OKRs cả nước” như tôi từng mơ mộng.

Tôi hiểu rằng OKRs một mình nó, chẳng làm nên trò trống gì, còn phải có một nền văn hóa phù hợp, một thái độ phù hợp khi tiếp cận, một Nhà Lãnh Đạo quyết liệt.

Nhiều thứ lắm mà tôi đã nhận ra, 20% bằng cách tự thực hành, 80% từ các doanh nghiệp mà tôi huấn luyện. Gần 40 Doanh nghiệp đã thực hiện OKRs thành công từ chương trình Coaching: “Winning OKRs Secrets”.

Nếu những gì tôi biết về OKRs vào năm 2020 là Nền Tảng, thì 2026 là sự trải nghiệm đa dạng, những bài học đắt giá về Thực Thi.

BẠN ĐÃ ĐỌC BẢN CŨ? ĐÂY LÀ LÝ DO PHIÊN BẢN 2026 BẮT BUỘC PHẢI CÓ TRÊN KỆ SÁCH CỦA BẠN:

Được đúc kết từ 5 năm trực tiếp huấn luyện OKRs cho các doanh nghiệp Việt Nam tính từ khi bản sách đầu tiên ra đời, tôi đã nâng cấp toàn diện cuốn sách với những “vũ khí” quản trị hoàn toàn mới:

• Giải quyết triệt để bệnh “chạy theo số lượng, bỏ quên chất lượng”: Phiên bản mới lần đầu công bố khái niệm “Hai cặp Key Result” cốt lõi: Key Result Lagging (độ trễ) – Key Result Leading (dẫn đường) và Key Result Số lượng – Key Result Chất lượng. Công cụ này giúp bạn đo lường tiến trình, cảnh báo rủi ro sớm và cân bằng chất lượng công việc, tránh tình trạng nhân viên chỉ chạy theo các con số mà bỏ quên những rủi ro.

• Nâng cấp thành “10 Nguyên tắc OKRs” bất biến: Không còn là những tính chất rời rạc, sách hệ thống hóa 10 nguyên tắc định hình văn hóa tổ chức. Nổi bật là Nguyên tắc Trao quyền, trong đó người sếp đóng vai trò là Huấn luyện viên (Coach) để dẫn dắt, lắng nghe và tháo gỡ khó khăn thay vì chỉ là “sếp giao việc” mệnh lệnh. Đi kèm là Tư duy thử nghiệm (fail fast, learn faster), giúp tổ chức liên tục rút kinh nghiệm và tiến bộ qua từng chu kỳ ngắn.

• Lật tẩy những sai lầm “chết người” khi Check-in: Rất nhiều sếp biến Check-in thành buổi báo cáo thông thường hoặc mắng mỏ nhân viên, khiến OKRs dần chết yểu và nhân viên chán ghét. Sách cập nhật cách làm chuẩn xác, biến Check-in thành buổi “phản tư” của nhân viên và khuyên dùng khảo sát ẩn danh để nhân viên đánh giá ngược lại kỹ năng của người quản lý.

• Chi tiết hóa phần Liên kết OKRs: Làm rõ định nghĩa về Liên kết dọc, Liên kết chéo và Tư duy đàm phán. Điều này đảm bảo mọi mục tiêu của nhân viên đều hỗ trợ mục tiêu của trưởng nhóm và hướng thẳng về mục tiêu chung của công ty.

QUÀ TẶNG “KHỦNG” TRONG LẦN TÁI BẢN NÀY!

• Tặng Khóa học Video “10 Phương pháp tạo Động Lực bền vững”: Khoa học đã chứng minh con người không chỉ đi làm vì tiền. Khóa học được tích hợp trong mã QR/thẻ quà tặng đi kèm sách này sẽ trao cho bạn bí quyết kích hoạt nội động lực mạnh mẽ nhất của nhân viên.

• Cập nhật bộ công cụ, tài liệu mà tôi đã tạo ra trong 5 năm đi huấn luyện DN: gần 100 thiết kế chi tiết và chỉn chu để bạn lưu trữ, sử dụng, in ấn; hàng chục file mẫu thực thi OKRs cho toàn công ty đúng công thức…

• Hàng chục video tham khảo: Những nội dung tham khảo, hướng dẫn mà tôi đã tạo ra sau khi phiên bản 2020 ra mắt. Để bạn hiểu sâu, hiểu kỹ hơn về OKRs.

Tóm lại thì:

OKRs Hiểu đúng Làm đúng 2026 = Okrs Hiểu đúng Làm đúng 2025 + THỰC HÀNH MẠNH MẼ

https://okrshieudunglamdung.sachquantri.com/

Quyền lợi mua combo:
- Tham gia forum hỗ trợ trực tiếp bởi MXD.
- Tham gia zoom hỏi đáp kiến thức quản trị hàng tháng.
- Voucher giảm 10% khi đăng ký Mentor, Coaching.

Chi phí đầu tư combo - chỉ có 100 suất:
Giá gốc 25 triệu
Khoá học video trọn đời 7.9 triệu/cá nhân
Khoá học video trọn đời 17.9 triệu/công ty (quy mô <50)
Khoá học video trọn đời 27.9 triệu/công ty (quy mô <100)

Đăng ký: https://zalo.me/g/fnxsrn148
------------------
Cách học combo 8 khóa học từ Mai Xuân Đạt.

A. Khởi đầu cần thiết:

Lãnh đạo sự thay đổi (Leading Change)
Nắm giữ năng lực Lãnh đạo Sự Thay đổi là điều kiện tiên quyết để thay đổi thành công về Quản trị. Thiếu khóa học này thì học bao nhiêu khóa quản trị cũng không làm được.

Nguyên lý & Tư duy Xây dựng Tổ chức Hiệu suất cao
Khóa học cung cấp góc nhìn Tổng Thể về quản trị. Học để nhìn thấy bức tranh lớn, thấy ý nghĩa của mỗi công cụ, phương pháp quản trị. Giúp cho các sếp thoát khỏi tình trạng “thầy bói xem voi”

10 Phương pháp tạo động lực bền vững
Không hiểu về động lực thì không thể làm Quản trị Đúng. Chúng ta thường “mù mờ” về kiến thức quan trọng này. Không học về động lực, sẽ không hiểu những gì mà các Guru quản trị nói.

B. Học chi tiết cách quản trị:

Điều hành Doanh nghiệp bằng MBOs
Nền tảng của toàn bộ thế giới quản trị: Quản trị Mục tiêu từ Peter Drucker. Các công ty đang xử dụng “KPI” nhưng lại không biết triết lý, nguyên tắc mà Peter Drucker đã đề ra, vậy thì không thể làm đúng!

Xây dựng Văn hoá Doanh nghiệp E.J.C
Hiểu về VHDN, biết quản trị bằng văn hóa, sức mạnh DN sẽ tăng lên nhiều lần. Văn hóa không chỉ là để cho vui mà chính là nguồn cội của hiệu suất.

OKRs Hiểu đúng Làm đúng
Phiên bản nâng cấp mạnh mẽ của MBOs, phù hợp với DN có các mục tiêu đầy thách thức. Phương pháp OKRs không đơn giản, nhưng đã nắm được thì lại là cực kỳ mạnh mẽ.

C. Sự bổ sung cần thiết:

Quản lý hiệu suất liên tục - CPM (dành cho Leader)
Đồng bộ kiến thức quản lý cho Leader, phù hợp với hệ thống MBOs. CPM giúp leader hiểu rõ vai trò, kỹ năng mà họ cần có để giúp hiệu suất nhóm đạt tối đa.

Triết lý đãi ngộ (Trả lương, thưởng)
Mỗi hệ thống cần có cách thức trả lương riêng. Khóa học này chỉ phù hợp với các DN ứng dụng MBOs nguyên bản. Trả lương đúng cách giúp tăng sự hài lòng, không ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Thứ 6 tuần này (zoom), sẽ là 2 doanh nghiệp mỹ phẩm và gym với 2 câu chuyện tương đồng: bơi ngược sóng, bất chấp khó khăn của ngành, tăng trưởng giữa cơn bão.

• Điều gì đã tạo ra sức mạnh kỳ diệu cho 2 DN?

• Tại sao chỉ trong một thời gian ngắn, đội ngũ thay da đổi thịt?

• Sức mạnh của tập thể đáng kinh ngạc đến mức nào?

Hãy chờ đón câu chuyện qua lời kể của 2 CEO. Không lý thuyết, không dông dài, chỉ có REAL.

Đăng ký tham gia miễn phí tại: https://forms.gle/7nPnLzSBVfaAA8in9

2014, chuyển sang văn phòng mới là một căn biệt thự rộng rãi nằm sâu trong con ngõ Thông Phong gần Quốc Tử Giám, khác hẳn với căn phòng vỏn vẹn 40m2 trước đó, tôi đã vui biết chừng nào. Mình đã thành công! Mình đã có một công ty đúng nghĩa!. Lúc đó chúng tôi có khoảng 15 người.

Tôi tiến hành phân chia công ty thành các bộ phận: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng hành chính nhân sự… Các nhân sự đi với công ty từ đầu đều được đôn lên làm Đội Trưởng. Mỗi phòng ban ngồi một phòng. Oách thật!

2017, tiếp tục chuyển văn phòng tới một nơi lớn hơn nữa: một mặt sàn rộng 220m2 trong một tòa nhà văn phòng khang trang, lúc đó chúng tôi có 60 người. Và chẳng mấy chốc chúng tôi tăng lên tới gần 90 người, lúc đó tôi có tới… 14 trưởng phòng và rất nhiều trưởng nhóm. Tôi gọi đó là Chùm Chìa Khóa (KEYs), tức là nhân sự key nhưng… rất nhiều.

Có một điều cho tới tận mãi sau này tôi mới nhận ra, mình đang theo đuổi sự “chuyên nghiệp” chứ không phải tính “hiệu quả”. Một insigh (suy nghĩ ẩn sâu) mà chính tôi cũng không nhận ra: tôi muôn mình trông thật oai!

Hệ quả của việc có thật nhiều KEY là sự phức tạp trong chuỗi mệnh lệnh tăng lên theo cấp số nhân, thông tin bắt đầu chậm chạp hơn. Tóm lại là việc điều hành trở nên thiếu hiệu quả.

Mỗi sáng thứ 2 đầu tuần họp giao ban với 14 KEYs, tôi lại đau đầu với chuyện họ cãi vã nhau. “Đây là chuyện của anh, không phải của tôi”, “Việc của tôi không thành, nguyên nhân là từ phía anh”, “Tôi không thể phối hợp với anh này, chị kia”… Những tiếng la o lấn át đi một hiện thực rằng: mục tiêu của công ty đang không đạt được.

Chuyện kéo dài tới 3 năm cho tới khi 12/14 KEYs chọn rời đi. “Công ty rất tốt, nhưng em rất tiếc!”.

Tôi cứ ngỡ bài học đó sẽ ăn sâu vào tâm trí mình và sẽ không bao giờ lặp lại sai lầm đó nữa. Nhưng rồi nó lại quay lại vào lúc tôi tự tin vào năng lực quản trị của mình nhất. Chính là… năm nay (2025).

Đây chính là cấu trúc công ty mà tôi đã suy nghĩ “nát cả óc” và cảm thấy rất tự hào khi mình nghĩ ra được (dựa trên tham khảo từ Spotify).

Các vấn đề xuất hiện gần như ngay lập tức:

1. Thông tin trở nên chậm chạp, từ dưới lên đến CEO và từ CEO đến cấp dưới cùng, mất vài ngày thay vì ngay lập tức, chậm chí có những thông tin chậm đến 2 tuần.

2. Rất nhiều đầu việc “không có ai lo” bởi tất cả đều đã có vị trí rõ ràng. Các giải pháp không được triển khai sớm, bởi còn đợi chuỗi mệnh lệnh và sự phân công.

Rất may, nhờ việc triển khai Quản trị Mục tiêu theo chu kỳ Quý, chúng tôi đã nhận ra sai lầm chỉ sau 2 tháng, ngay giữa chu kỳ. Chúng tôi quay trở lại với cấu trúc của một Tổ chức Phẳng: mọi người đều có vai trò rõ ràng nhưng không “fix cứng”; công việc được tổ chức theo Mục Tiêu chứ không dừng lại ở Nhiệm Vụ Chuyên Môn.

Việc tham gia Livestream bán hàng có thể có sự tham gia từ người phụ trách Chuyên Môn - người hiểu rõ nhất về sản phẩm Sách Quản Trị của tôi, việc Chăm sóc khách hàng và tăng điểm shop có thể được phân công cho… Kế toán viên - vì tính kỷ luật và mẫn cán, sẵn sàng trả lời khách với tốc độ Ánh Sáng bất kỳ lúc nào.

Thay vì “thân ai nấy lo”, chúng tôi dốc hết sức mình vì Mục Tiêu Chung.

Về mặt nguyên tắc Quản trị, chuyên môn hóa là chân lý. Từ thời Taylor, Weber đến Fayol cho tới sau này là Mintzberg, Drucker, Lawrence & Lorsch… Chuyên môn hóa không sai, nhưng phải đúng thời điểm và cấp độ.

Chuyên môn hóa cần xét tới 3 yếu tố:

• Cấp độ phức tạp (complexity)

• Mức độ linh hoạt (flexibility)

• Khả năng điều phối liên phòng ban (coordination capacity)

Quan trọng là bạn phải hiểu rằng không có kiểu tổ chức nào là “tuyệt đối đúng”, bạn phải hiểu mục tiêu của doanh nghiệp và các nguyên tắc quản trị.

“There is no perfect organization. There is only the organization that fits the task.” (Không có tổ chức nào hoàn hảo. Chỉ có tổ chức phù hợp với nhiệm vụ.” – Peter, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973)Drucker

3 trụ cột quyết định mức độ chuyên môn hóa

Thực tình phải nói là càng làm tôi càng thấy “Quản trị chính xác là nghệ thuật”, nó cũng không khác việc đầu bếp nấu ăn là mấy. Việc chuyên môn hóa giống như cho muối vào món ăn, ít quá thì nhạt mà nhiều quá thì mặn! Tùy vào 3 yếu tố sau đây, một CEO cần biết lúc nào nên mặn, lúc nào nên nhạt.

1. Complexity – Cấp độ phức tạp

Hãy nghĩ như thế này, bạn là một anh hùng hào kiệt thời Tam Quốc (như Lưu Bị chẳng hạn), bạn tập hợp được một vài nhân tài (Vân Trường, Trương Phi) và việc của bạn bây giờ là có một vài trận đánh nhỏ thắng lợi để tạo danh tiếng, bạn sẽ tổ chức một đội quân chuyên nghiệp có đủ tiên phong, do thám, hậu cần hay bạn cứ tập hợp một đội vài nghìn lính rồi đánh một trận thật “đã đời”?

Quay trở lại sai lầm 2025 tôi nói ở trên. Nhiệm vụ của tôi (người lãnh đạo) là tập trung suy nghĩ về tầm nhìn, mục tiêu và lựa chọn chiến lược để thực thi. Tôi đã suy nghĩ về một hệ sinh thái sản phẩm hoàn chỉnh cho thương hiệu John Books, nơi chúng tôi sẽ cho ra mắt các sản phẩm vật lý, sách, công cụ nhằm giúp các doanh nghiệp gia tăng hiệu suất, hiệu quả làm việc. Một viễn cảnh quy mô!

Cái sai là ở chỗ, ngay vào lúc này, nhiệm vụ của chúng tôi cần tập trung vào tạo ra doanh số đều đặn để nuôi sống một Start-up, giống như Lưu Bị cần vài chiến thắng nhỏ trước đã. Nhưng tôi đã vội nhảy ngay vào việc vẽ ra một đạo quân đồ sộ. Suýt nữa thì tôi đã đánh mất cả các chiến thẳng nhỏ!

Chúng tôi chỉ có 3 cuốn sách cần tập trung lan tỏa: Tổ chức & Đám đông (cho CEO), Đội trưởng (cho Leader), Chiến Binh (cho nhân viên). Chỉ vậy thôi, chưa phải là một hệ sinh thái gì cả. Vậy mà tôi định tuyển 3 Tướng cho 3 mảng luôn. Đó gọi là “dùng dao mổ trâu giết gà”

Mô hình phức tạp mà tôi đã chia sẻ ở trên không sai, nhưng vào lúc này thì không cần thiết. Đây là lúc cần tập trung vào Mũi Nhọn, thật Nhanh chứ không phải Dàn Quân cho đầy đủ.

Lúc trước, để xử lý một đánh giá tiêu cực của khách hàng, chúng tôi chỉ mất… 5phút. Sau khi Dàn Quân một cách chuyên nghiệp, nếu tôi không trực tiếp đụng tay, việc phản hồi khi khách không hài lòng có thể kéo dài tới… vài ngày, hoặc thậm chí là… không có ai làm.

Tôi đã quá tập trung vào Tầm Nhìn mà quên mất Mục Tiêu trước mắt, điều đó rất thiếu Thực Tế!

Đây là mô hình công ty sau khi tôi điều chỉnh lại: Tập trung vào làm Nội dung Tiktok (Quảng cáo đã có AI Tiktok lo) và chạy thêm các kênh quảng cáo khác. Hết!

Hiệu quả doanh thu quay trở lại ngay lập tức.

Mintzberg phân tích rằng tổ chức càng lớn thì càng phức tạp theo ba chiều:

1. Phức tạp theo chiều ngang (horizontal complexity): số lượng chức năng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức.

2. Phức tạp theo chiều dọc (vertical complexity): số tầng quản lý và cấp bậc.

3. Phức tạp theo chiều địa lý (spatial complexity): số lượng địa điểm hoặc thị trường mà tổ chức hoạt động.

Ở doanh nghiệp nhỏ, cả ba chiều phức tạp đều rất thấp. Khi đó, chuyên môn hóa sâu (ví dụ tách hẳn thành phòng marketing, phòng sales, phòng vận hành với nhân sự riêng biệt) là một “mô hình vượt quá phức tạp cần thiết”, dẫn đến chi phí vận hành cao hơn lợi ích thu được.

Doanh nghiệp nhỏ cần linh hoạt, nhân sự đa năng, ưu tiên luồng thông tin trực tiếp, CEO nên là người điều phối trực tiếp nếu quy mô nhân sự mới chỉ 10 15 người. Với uy mô 20 30 người, khi CEO không thể “ôm hết”, cần 2 đến 3 phó tướng là ổn.

* Gần đây, một khách hàng của tôi có hơn 200 nhân sự nhưng có tới 40 Leader. Quá kồng kềnh!

2. Flexibility – Mức độ linh hoạt

Người ta thường hay nói hãy coi công ty như một đội bóng. Vậy theo bạn, một đội bóng nên “cứng” hay “mềm”? Cầu thủ nên có vị trí rõ ràng hay linh hoạt? Câu trả lời là… CẢ 2.

Bạn là một huấn luyện viên, bạn yêu cầu các cầu thủ trên sân tuyệt đối tuân thủ chiến thuật và đảm bảo giữ vị trí chính xác theo phân công. Điều gì xảy ra? Cầu thủ tiền đạo sẽ không tham gia phòng ngự khi đội bóng bị uy hiếp và hậu vệ thì nhất quyết không dâng lên tấn công dù lúc đó đội đang cần 1 bàn thắng, còn thủ môn thì không bao giờ rời khu vực vạch 16m50. Cứng đến mức vậy thì khả năng là chỉ chiến thắng được đối thủ cấp… tiểu học.

Vậy thì đội bóng nên linh hoạt? Các cầu thủ không cần được phân chia vai trò rõ ràng và có thể thoải mái lựa chọn vị trí đá trên sân, miễn là cả đội chiến thắng? Rõ ràng là không hợp lý, một đội bóng nghiệp dư nhất cũng không vào sân mà không phân chia ai đá trên, ai đá dưới như thế.

Đến đây chắc bạn đã biết thế nào là một đội bóng tốt. Đó là đội bóng có chiến thuật rõ ràng, trong chiến thuật đó các cầu thủ được phân chia nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể. Nhưng tùy vào tình hình trận đấu và tình huống cụ thể, các cầu thủ có thể nhanh chóng điều chỉnh vai trò, nhiệm vụ để đóng góp vào chiến thắng cuối cùng. Trong 2 phút bù giờ cuối trận đấu, bắt buộc phải cần 1 bàn thắng nữa nếu không cả đội sẽ thua, vào lúc này thủ môn cũng chạy lên đến tận cầu môn đối phương để cố gắng ghi bàn. Trên thực tế, bóng đá đã luôn chứng kiến thủ môn là người ghi bàn thắng quyết định.

Lawrence & Lorsch - 2 học giả quản trị nổi tiếng người Mỹ, thuộc trường phái Harvard Business School - chỉ ra rằng một tổ chức cần phối hợp giữa differentiation (chuyên biệt - chuyên môn hóa, phân chia bộ phận) và integration (tích hợp - cơ chế phối hợp giữa các bộ phận).

• Môi trường càng phức tạp, tổ chức càng cần mức độ phân hóa cao. Doanh nghiệp càng đối diện với thị trường đa dạng, mục tiêu càng nhiều chiều thì nhân viên càng phải hiểu rõ vai trò. Nếu không, họ sẽ cảm thấy hoang mang.

• Nhưng đồng thời, càng cần các cơ chế tích hợp để giữ cho toàn tổ chức vận hành thống nhất. Nếu mỗi người chỉ biết nhiệm vụ của riêng mình, họ sẽ không thể phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung. Hệ quả là tình trạng cục bộ sẽ phá tan nỗ lực hợp sức toàn doanh nghiệp.

Vấn đề của doanh nghiệp nhỏ là năng lực quản trị chưa “trưởng thành” để tạo ra tính tích hợp cao đã vội đẩy mạnh sự chuyên biệt, dẫn đến sự mất kết nối trong hoạt động.

Một đội bóng được huấn luyện tốt sẽ tuân thủ chiến thuật một cách triệt để nhưng sẽ vô cùng linh hoạt trong các tình huống cụ thể. Tất nhiên, cầu thủ của đội phải tương đối xuất sắc để phân biệt giữa “ứng biến” và “vô kỷ luật, phá hỏng chiến thuật”.

Còn nhớ việc kế toán của công ty tôi phụ trách nhiệm phản hồi khách hàng chứ? Bạn đó biết rằng cả 2 nhiệm vụ đều quan trọng LÚC NÀY: công việc kế toán và phản hồi khách hàng. Nhớ là LÚC NÀY thôi, không phải là mãi mãi lộn xộn như thế.

Công ty nhỏ, vì quá muốn 'chuyên nghiệp hóa', đã vô tình đóng khung vai trò của nhân viên một cách cứng nhắc. Dù quy mô còn nhỏ, họ đã bắt đầu đặt những câu như: 'Việc này thuộc bộ phận nào?', 'Ai chịu trách nhiệm phần này?', 'Có đúng người xử lý không?'... Nghe có vẻ đúng, nhưng thật ra đang đóng băng tổ chức.

Công ty nhỏ nên phân vai trò, nhưng mọi người cần thiểu họ nên sẵn sàng thay đổi vai trò nếu tình huống yêu cầu (chúng ta sẽ làm rõ ở phần giải pháp)

Với đội bóng nhỏ, chiến thuật tốt nhất đôi khi lại là… “nghe theo sự hò hét của HLV đang đứng ở đường biên”.

3. Coordination Capacity – Khả năng điều phối liên phòng ban.

Như đã nói ở phần trên, nhân viên cần biết vị trí và vai trò của mình nhưng cũng phải biết linh hoạt điều chỉnh trong những tình huống cụ thể. Tôi cũng nói rằng điều đó cần năng lực của nhân viên trong việc phân biệt giữa “ứng biến” và “vô kỷ luật”.

Một khách hàng của tôi gặp một vấn đề khá kỳ cục. Các chương trình cố vấn quản trị mục tiêu của tôi thường giúp giải quyết vấn đề nhân viên, phòng ban cục bộ, thiếu tính phối hợp, thậm chí là ích kỷ bảo vệ lợi ích, mục tiêu, KPI riêng của mình. Nhưng với khách hàng này, sự “yêu thương” và “nhiệt tình” thái quá của nhân viên công ty dẫn tới tình trạng mọi người hăng hái giúp nhau ngay cả khi… nhiệm vụ của mình còn chưa hoàn thành. Công ty 100 người lộn xộn như một đám đông khi bất kỳ lúc nào cũng có người đang rời vị trí để đi giúp người khác.

Một đội bóng nghiệp dư là khi các cầu thủ quá nhiệt tình, thấy cơ hội là tất cả chạy lên cố ghi bàn, thấy nguy cơ là tất cả lo lắng cùng chạy về bảo vệ cầu môn, cánh trái và cánh phải chạy lung tung… khắp cả sân.

Còn mội đội bóng mà không ai muốn giúp đỡ nhau, chỉ khư khư bảo vệ vị trí của riêng mình thì không cần phải bàn thêm. Đó không phải là… mội ĐỘI! (Có vẻ rất nhiều CEO thấy công ty mình như thế này đây).

Câu hỏi đặt ra là “bạn cần phối hợp/giúp đỡ đồng nghiệp lúc nào, khi nào và như thế nào”? Đó chính là vấn đề điều phối liên phòng ban.

Chuyên môn hóa được kỳ vọng sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp cho tổ chức. Nhưng tại sao cái ta thu được lại là sự xung đột và những lời than vãn?

• Bộ phận R&D muốn thử nghiệm lâu → Marketing đòi sản phẩm ra nhanh.

• Bộ phận Sales hứa cho khách → Sản xuất than phiền rằng thiếu năng lực.

Quay trở lại nguyên tắc của Lawrence & Lorsch: “tăng differentiation thì phải tăng intergration”. Cái mà doanh nghiệp quên đi mất đó là chỉ mải mê tăng một mình differentiation!

R&D nên phối hợp với Marketing thế nào? Sales nên hứa điều gì với khách, có cần bàn với bên Sản xuất hay không? Khi nào thì Marketing cần chậm lại một nhịp, việc đó có phải là đang chiều chuộng R&D quá hay không?

• Khi nào thì các phòng nên ngồi lại bàn với nhau?

• Ai là người ra quyết định cuối cùng?

• Tiêu chí nào dùng để ưu tiên – tốc độ hay chất lượng?

• Và ai đủ quyền để giải quyết mâu thuẫn?”

Chắc chắn rằng việc trả lời câu hỏi trên không phải là trách nhiệm của nhân viên, đó là trách nhiệm của CEO, người thiết kế ra hệ thống. CEO thiết kế nguyên tắc, mọi người làm theo.

Còn một vấn đề nữa mà doanh nghiệp cần tính đến, việc tăng đồng thời differentiation và intergration sẽ làm tăng chi phí, điều đó có thể vượt ngưỡng chịu đựng của doanh nghiệp nhỏ.

Trong một công ty nhỏ, khi sự chuyên môn hóa còn chưa quá cao, nhân sự có thể sẽ cần kiêm nhiệm các vị trí, việc phối hợp đôi khi chỉ cần nói đơn giản là “chúng ta cần nỗ lực để tạo ra doanh thu tháng này”, các cuộc họp thay vì riêng tư thì nên tổ chức thường xuyên các buổi họp chung, việc điều hành online chỉ cần 1 2 nhóm chat là đủ… Nhưng khi bắt đầu tăng số lượng nhân sự, phòng ban, công ty cần có phần mềm làm việc chuyên nghiệp hơn, các quy trình làm việc cũng sẽ cần thiết hơn, cuộc họp chung với số lượng người tham gia quá lớn sẽ cần chuyển thành nhiều cuộc họp riêng với các phòng ban… Và tất nhiên, năng lực Quản trị của CEO cũng cần phải cao hơn.

* Còn nhớ việc tôi định tuyển 3 người Quản lý cho 3 mảng CEO, Leader và nhân viên không? Khả năng là tôi sẽ phán sản vì lương!

Tòm lại, nếu chỉ chăm chăm vào việc chuyên môn hóa trong khi khả năng phối hợp vẫn còn sơ sài, chắc chắn sẽ dẫn đến việc tăng chi phí và phát sinh tình trạng SILO (được hiểu là Cục Bộ). Thay vì hoạt động gắn kết như một đội, công ty trở thành các lô cốt cứng nhắc, mạnh ai nấy làm, xung đột leo thang, tình cảm sứt mẻ…

Chuyên môn hóa không sai. Nhưng nếu làm sớm, làm sai thời điểm – thì nó sẽ trở thành hệ thống tạo ra vấn đề nội bộ nhiều hơn cả thị trường bên ngoài.

Hệ quả quản trị: Chuyên môn hóa quá sớm, tưởng mạnh hóa ra gãy.

Phải nhắc lại rằng: tôi không phản đối chuyên môn hóa. Tôi phản đối việc chuyên môn hóa quá sớm mà không hiểu rõ các nguyên tắc quản trị. Vấn đề không nằm ở hành động, mà nằm ở thời điểm và nằm ở khả năng hấp thụ của tổ chức.

Nhìn quanh các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, ta có thể thấy vô vàn dẫn chứng về hệ quả của việc “cưỡng chế phát triển” – theo đuổi sự chuyên nghiệp về hình thức mà thiếu sự trưởng thành về tư duy quản trị.

Không ít công ty dưới 20 người đã có đủ "phòng ban": phòng marketing, phòng vận hành, phòng nhân sự, phòng sales. Nhưng khi hỏi lại thì không ai biết mục tiêu của từng phòng là gì, các phòng phối hợp thế nào, và việc đang rơi vãi ở đâu. Kết quả là CEO trở thành người… “dọn rác”, càng làm càng bận, càng làm càng stress.

Chuyên môn hóa quá sớm thường kéo theo những hệ quả quản trị rất cụ thể – và rất đắt đỏ:

Chuyên môn hóa đúng thời điểm sẽ giúp tổ chức tăng tốc. Nhưng chuyên môn hóa sớm khi nền tảng chưa đủ thì nó sẽ làm chậm tổ chức, tăng xung đột, giết chết tinh thần “cùng làm” và kéo tụt luôn cả năng lực CEO.

Một tổ chức tốt không phải là tổ chức có nhiều phòng ban. Mà là tổ chức mà mọi người hiểu rõ mục tiêu chung và linh hoạt điều chỉnh vai trò của mình để cùng đạt được mục tiêu đó.

Giải pháp cho doanh nghiệp nhỏ muốn vận hành hiệu quả mà không cần “bày binh bố trận” quá sớm

1. Nguyên tắc nền: Cấu trúc phải phục vụ mục tiêu

Hãy nhớ lời của cha đẻ Quản trị Học hiện đại - Drucker: “Structure follows strategy.”

Bất kể bạn làm gì, bạn phải trả lời được cho câu hỏi việc đó có phục vụ cho chiến lược, mục tiêu mà mình đang hướng tới không. “Sai lầm 2025” của tôi là dùng mô hình hoạt động của 2027 cho 2025.

1. Doanh nghiệp đang theo đuổi mục tiêu gì, trong 6 - 12 tháng nữa?

2. Năng lực cốt lõi để đạt mục tiêu là gì?

3. Cần tổ chức thế nào?

4. Chi phí để đạt mục tiêu là gì, bao nhiêu, có phù hợp không?

5. Cần nhân sự như thế nào?

Hãy nhớ, xây dựng hệ thống là công cụ, không phải là mục đích.

2. Các Nguyên tắc Quản trị Mục tiêu (MBOs):

Trong cuốn Tổ chức & Đám đông, tôi đã chia sẻ rõ ràng rằng Quản trị là nghệ thuật và nguyên tắc. Trước khi sử dụng quản trị như nghệ thuật, bạn cần hiểu các nguyên tắc, giống như một người nhạc sỹ, trước khi có thể tạo ra các tác phẩm vĩ đại cần nắm rõ cách sử dụng các nốt nhạc.

Để chuyển từ thói quen làm việc theo nhiệm vụ (task) ang mục tiêu (objective), cần hiểu và ứng dụng được các Nguyên tắc quản trị, không hề dễ dàng! Trong phạm vi bài viết này, tôi sẽ chia sẻ vắn tắt các nguyên tắc quan trọng:

1. Tổ chức phải có MỤC TIÊU CHUNG – và mọi mục tiêu cá nhân phải hướng về đó

Không có mục tiêu chung, thì không thể gọi là tổ chức.
Và nếu từng người theo đuổi một mục tiêu riêng, thì tổ chức sẽ bị kéo xé về nhiều phía.

2. Mọi người phải được THAM GIA vào quá trình hình thành mục tiêu chung

Không có sự tham gia → không có cam kết.
Mục tiêu tốt không phải là mục tiêu đúng – mà là mục tiêu mọi người cùng thấy mình trong đó.

3. Từng người phải hiểu rõ mục tiêu của mình – và hiểu nó liên kết thế nào với mục tiêu chung

“Mục tiêu của tôi để làm gì?” – nếu không trả lời được câu này, nhân viên sẽ làm việc… như máy móc.
Từng mục tiêu nhỏ phải có ý nghĩa tổ chức – không chỉ là to-do list của cá nhân.

4. Mỗi người phải chịu TRÁCH NHIỆM CAO NHẤT với mục tiêu mình đã cam kết

Không ai được nói: “Em cố rồi nhưng không đạt.”
Mục tiêu không phải để thử, mà để đạt. Đã nhận thì phải giữ lời – đó là văn hoá trách nhiệm.

5. Mọi nỗ lực quản trị đều phải KHÔNG DỰA VÀO GIÁM SÁT NGOÀI – mà phải tạo ra cơ chế TỰ QUẢN TỪ BÊN TRONG

Giám sát không phải là “canh chừng” – mà là giúp mọi người tự theo dõi tiến độ và điều chỉnh hành vi.
Tổ chức mạnh là tổ chức mọi người tự điều chỉnh hành vi để đạt mục tiêu, không cần bị ép buộc.

Trên đây là 5 nguyên tắc Quản trị Mục tiêu do Peter Drucker khởi xướng. Bạn có thể giải thích mọi thắc mắc của bản thân và nhân viên thông qua 5 nguyên tắc trên, khi sử dụng cách làm việc thiên về linh hoạt thay cho chuyên môn hóa sâu.

Ví dụ:

1. Nhân viên phải làm việc đa nhiệm vụ à? Nguyên tắc là mọi người cần đóng góp giá trị của mình vào mục tiêu chung. Việc một nhân viên khăng khăng chỉ muốn làm một vai trò mà không quan tâm tới thành-bại của doanh nghiệp giống như cầu thủ Tiền Đạo nhất quyết không muốn chạy về phòng thủ khi đội đang cố bảo vệ chiến thắng mỏng manh. Bất kỳ ai có tư duy như vậy, họ sẽ không phải nhân sự tốt cho “đội bóng”. Hãy làm rõ ngay từ đầu và chào đón những người muốn cùng nhau tạo ra chiến thắng chung.

2. Làm việc đa nhiệm vụ như vậy là “bóc lột” à? Doanh nghiệp nhỏ rất thiếu nguồn lực, nếu động lực “từ bên trong” của một nhân sự không thực sự muốn bị “bóc lột”, họ nên chọn một tổ chức trưởng thành, đã có phân vai trò rõ nét để cống hiến (nhưng ngay cả khi đó, cũng không chắc Tiền Đạo sẽ chỉ đá ở vị trí Tiến Đạo).

3. CEO cứ phải đi giao việc, chỉ đạo từng vấn đề cụ thể, phát sinh à? Không, nguyên tắc là nhân viên cần có ý thức trong việc quan sát và đóng góp vào mục tiêu chung. Nói cách khác, cần tinh thần xung phong.

Vấn đề lớn là các doanh nghiệp đang vận hành phần lớn theo cơ chế “KPI thác đổ” và trả lương theo KPI. Để xoay chuyển sang hướng linh hoạt, giảm bớt chuyên môn hóa cao khi chưa cần thiết, thì hệ thống “KPI cứng” chính là trở ngại (tính differentiation quá cao).

Để giải quyết trọn vẹn vấn đề, bạn có thể tham khảo chương trình Cố vấn Quản trị Mục tiêu của tôi dành cho doanh nghiệp nhỏ.

Nếu bạn đang thắc mắc “mọi người không rõ ràng vị trí, vai trò thì trả lương thưởng kiểu gì?” thì chương trình trên cũng giải quyết vấn đề đó. Cần một hệ thống đãi ngộ công bằng với nhân viên và thúc đẩy tinh thần làm việc vì mục tiêu chung, thay vì làm việc vì KPI riêng.

3. Doanh nghiệp nhỏ, nên bắt đầu từ “Simple Structure” - Tổ chức phẳng, CEO điều phối trực tiếp

Nếu bạn đang điều hành một công ty dưới 15 - 20 người – đừng vội chia quá nhỏ phòng ban, đừng vội đặt quá nhiều chức danh (Phó giám đốc, Trưởng phòng…). Đừng vẽ ra một cấu trúc khiến bạn trông giống công ty lớn.

Ở giai đoạn này, cấu trúc tốt nhất là Simple Structure – như Mintzberg định nghĩa:

Một tổ chức phẳng, ít tầng nấc, CEO điều phối trực tiếp, nhân sự đa nhiệm và luồng thông tin đi ngang.

Trong cấu trúc này:

• Không cần nhiều quản lý trung gian

• Không chia phòng cứng theo chức năng

• Mỗi người có thể làm nhiều vai, nhưng biết rõ vai trò chính

• Quyết định được đưa ra nhanh, phản hồi đến người thực hiện ngay

• Tinh thần “thấy việc thì làm, thấy lỗi thì sửa, không đợi đúng phòng đúng người”

Mintzberg gọi đây là cơ chế phối hợp số 1: Mutual Adjustment – Điều chỉnh lẫn nhau

Tức là mọi người trao đổi trực tiếp, phối hợp linh hoạt, không cần hệ thống phức tạp để kiểm soát.

Các cơ chế phối hợp trong tổ chức, theo Mintzberg, phát triển theo 6 bậc:

Tổ chức nhỏ thì nên ưu tiên bậc 1 và 2: trao đổi trực tiếp và điều phối sát sao.

Khi lớn dần, bạn mới nên dần dần tiến lên các bậc cao hơn (chuẩn hóa quy trình, kết quả, kỹ năng, văn hóa). Nhưng nếu ngay từ đầu bạn đã nhảy sang bậc cao mà không có nền tảng “nói chuyện được với nhau” – thì sẽ hỏng từ gốc.

Tuy nhiên, phản biện của tôi đối với quan điểm của Mintzberg là cần sớm áp dụng quản trị theo kết quả đầu ra (outputs) bằng MBOs, OKRs để nhân viên làm việc với tối đa động lực, tạo ra sự gắn kết toàn doanh nghiệp hướng tới mục tiêu chung. Thực tế cho thấy trong sách “Measure What Matters” của John Doerr, ông đã mô tả cách Google hay các doanh nghiệp thành công khác đã dùng Quản trị Mục tiêu từ rất sớm để đạt được thành công vượt trội. Kinh nghiệm tự triển khai cũng như cố vấn 5 năm của tôi cho thấy các doanh nghiệp siêu nhỏ (10 - 20 -30) nhân sự cũng có thể ứng dụng Quản trị Mục tiêu rất tốt.

4. Dùng văn hoá làm cơ chế hội nhập tự nhiên

Khi tổ chức còn nhỏ, bạn chưa thể xây được hệ thống ERP, cũng chưa đủ người để thiết kế bộ máy project manager, middle manager… như doanh nghiệp lớn. Nhưng bạn vẫn cần một thứ để gắn kết các vai trò, kết nối mọi hành động, và đảm bảo tổ chức không bị chia rẽ. Thứ đó chính là: văn hoá.

Văn hoá là hệ điều phối mềm - không cần chi phí, nhưng cực kỳ đắt giá nếu thiếu

Văn hoá là cách mọi người trong tổ chức ứng xử với việc chung:

• Có việc rơi – ai nhặt?

• Có lỗi – ai nhận?

• Có xung đột – ai nối lại?

• Có khoảng trống – ai chủ động lấp?

Tất cả những điều đó, không có trong mô tả công việc. Nhưng lại quyết định sự sống còn của tổ chức.

Văn hoá “CÙNG” là nền móng để tổ chức vận hành linh hoạt

Tôi luôn nói về giá trị CÙNG như một nền văn hoá cốt lõi:

• Cùng bàn: mọi người tham gia vào việc xây dựng mục tiêu, không bị áp xuống từ trên

• Cùng làm: không ai nói “đó không phải việc của tôi”, miễn là việc đó phục vụ mục tiêu chung

• Cùng chịu trách nhiệm: kết quả không đạt – cả đội cùng tìm giải pháp, không đổ lỗi

Một tổ chức chưa có nhiều tầng nấc, chưa có trưởng phòng, trưởng nhóm thì càng phải mạnh về văn hoá “CÙNG” này.

Văn hoá chính là hệ thống phối hợp đầu tiên và nếu làm tốt, nó sẽ kéo dài hiệu quả phối hợp đến cả khi tổ chức lớn lên.

Văn hoá mạnh = không cần kiểm soát vi mô

• Nếu bạn cần giám sát chặt từng người → tổ chức đang yếu văn hoá

• Nếu bạn phải nhắc việc hàng ngày → nhân sự không gắn mục tiêu

• Nếu mỗi người đều chủ động, tự kết nối, sẵn sàng hỗ trợ → đó là dấu hiệu của văn hoá vận hành được

Văn hoá không phải là khẩu hiệu treo tường.Văn hoá là cách tổ chức phản ứng với sự việc khi không có lệnh, không có quy trình, không có sếp đứng cạnh.

Một tổ chức có thể thiếu công cụ, thiếu nhân sự, thiếu ngân sách. Nhưng nếu thiếu văn hoá “CÙNG” – thì không thể vận hành lâu dài.

5. Khi nào nên chuyển sang chuyên môn hoá sâu hơn?

Dưới đây là những dấu hiệu cho thấy bạn đã đến ngưỡng cần chuyên môn hoá:

1. Khi CEO không thể điều phối trực tiếp bằng miệng, nhóm chat hoặc cuộc họp chung

• Trước đó, CEO có thể giải quyết hầu hết vấn đề bằng việc… nói chuyện.

• Nhưng đến một lúc, lượng công việc và số lượng con người vượt khỏi khả năng "ôm" của CEO. Đây là lúc bạn cần tách vai, để chia tải.

2. Khi có quá nhiều điểm va chạm giữa các nhóm nhiệm vụ

• Marketing xung đột với sale

• Sale hứa quá đà, vận hành không đáp ứng được

• R&D bị giục, sản xuất bị phàn nàn

  => Đây là lúc bạn cần người điều phối trung gian và cơ chế phối hợp rõ ràng giữa các nhóm chức năng.

3. Khi đã có nền tảng quản trị để chịu được sự chia tách

• Có công cụ làm việc nhóm (ClickUp, Notion, Slack, Slack...)

• Có người điều phối trung gian (project manager, trưởng nhóm cấp thực thi)

• Có hệ thống quản trị mục tiêu (OKRs, MBOs...)

• Và đặc biệt: có văn hoá phối hợp thay vì đùn đẩy

Nếu chia vai mà không có nền tảng này chỉ tạo thêm silo (cục bộ), mâu thuẫn và chi phí giao tiếp.

Nguyên tắc then chốt:

Chuyên môn hoá phải đi kèm năng lực phối hợp.
Chia để chia tải – không phải chia để cho ra vẻ chuyên nghiệp.

6. Hướng phát triển tuần MXD đề xuất

Không phải tổ chức nào cũng phải đi theo cùng một con đường. Nhưng bất kỳ tổ chức nào cũng sẽ phải trải qua một tiến trình trưởng thành, từ đơn giản đến phức tạp, từ “chạy bằng người” đến “chạy bằng hệ thống”.

Và điều quan trọng nhất là:

Chỉ nên “nâng cấp tổ chức” khi tổ chức đã đủ tải để hấp thụ được sự nâng cấp đó.

Dưới đây là lộ trình phát triển tổ chức theo số lượng người kèm theo cách tổ chức phù hợp với từng giai đoạn:

Mỗi lần bạn nâng cấp cấu trúc, là một lần tổ chức phải “trả giá để thích nghi”. Vấn đề không phải là “tổ chức lớn đến đâu”, mà là “tổ chức đã đủ độ chín để hấp thụ mức độ phức tạp mới hay chưa?”. Và bạn, là CEO, bạn đã đủ năng lực điều hành chuyên nghiệp chưa?

Tham khảo câu chuyện của Nha Khoa Vân Anh:

Nha khoa Vân Anh không phải là một tổ chức siêu nhỏ, nhưng là ví dụ tốt nhất để bạn hiểu cách thực một tổ chức vận hành theo mục tiêu và khi mọi vị trí đều nỗ lực đóng góp vào mục tiêu chung sẽ như thế nào.

Để xem thêm các ví dụ khác (bao gồm các doanh nghiệp siêu nhỏ), hãy truy cập kênh Youtube của John Academy

Mai Xuân Đạt, Huấn luyện OKRs & Cố vấn Quản trị Mục tiêu.

Chương trình cố vấn quản trị mục tiêu, tổ chức hàng tháng:

👉 Đặt sách ngay hôm nay để nhận ưu đãi 10%–25%:

https://chienbinh.com

Các sếp có thấy nhân viên của mình:

• Chỉ làm phần việc được giao, nhưng hiếm khi “bật” lên phát triển?

• Gặp khó thì báo cáo, nhưng ít khi chủ động đề xuất giải pháp?

• Mới vào làm thì ổn, nhưng năm này qua năm khác vẫn dậm chân tại chỗ?

Nếu đúng, vấn đề không nằm ở kỹ năng hay tố chất.
Vấn đề là họ chưa có tư duy “tự kiến tạo” sự nghiệp của chính mình.

📉 Khi tư duy nhân viên không phát triển, tổ chức cũng không thể tăng trưởng.

Các sếp có thể chi hàng trăm triệu cho khóa học kỹ năng, mời chuyên gia về huấn luyện, thiết lập quy trình thật chỉn chu… nhưng nếu nhân sự không tự chuyển hóa bên trong, thì tất cả chỉ là “ép buộc từ ngoài vào”.

Điều các sếp thực sự cần ở nhân viên không phải làm nhiều hơn, mà là:

• Biết tự đặt câu hỏi về vai trò và giá trị cá nhân

• Hiểu thế nào là “đóng góp thực sự”

• Tự tạo cơ hội phát triển ngay trong công việc hiện tại

CHIẾN BINH sẽ giúp nhân viên của các sếp:

• Xây dựng tư duy phát triển nội tại – không phụ thuộc chức danh hay môi trường

• Hành động có chiến lược để “vượt lên trong chính vai trò đang có”

• Nhìn rõ điểm mạnh – điểm yếu – và đặt mục tiêu nâng cấp bản thân ngay hôm nay

🎁 Ưu đãi pre-order lên tới 25%:

https://chienbinh.com
⏳ Đặt trước trước ngày 15/8 để không bỏ lỡ ưu đãi này.

-----

- Linkedin https://www.linkedin.com/company/johnbooks
- Threads https://www.threads.com/@johnbooks_mbos
- Cộng đồng “Chiến binh - Thích đi làm” https://www.facebook.com/groups/1083816533130610

“Nếu không gặp thầy, có lẽ giờ công ty tôi chỉ còn hai vợ chồng xoay xở.”
Đó là lời chia sẻ đầy cảm xúc của anh Lợi – CEO Công ty Hoàng Pháp – nhà phân phối thiết bị điện, kim khí, gia dụng tại miền Tây. Một doanh nghiệp nhỏ, với chưa đến 20 nhân sự, nhưng đã tạo nên một cú lội ngược dòng đáng kinh ngạc chỉ sau 6 tháng áp dụng MBO – phương pháp quản trị mục tiêu do Peter Drucker khai sinh và được tinh chỉnh lại bởi chương trình cố vấn của chúng tôi.

Khởi đầu của khủng hoảng: “Mọi thứ cứ trì trệ mãi…”

Thành lập từ năm 2020, Hoàng Pháp phát triển nhanh chóng trong giai đoạn đầu. Nhưng đến 2023, doanh thu bắt đầu “đứng yên” ở mức 3 tỷ/tháng, dù đội ngũ đã đông hơn, sản phẩm phong phú hơn.

“Tôi bắt đầu thấy nhân sự mất động lực, họ làm việc chỉ để có thu nhập hàng ngày. Không ai muốn phát triển bản thân, không ai hướng đến một điều gì lớn hơn,” anh Lợi nhớ lại.

Trong khi đó, anh – người sáng lập – lại càng ngày càng “ôm việc”, giải quyết lỗi của nhân viên, tự đi kiểm kho, tự xử lý đơn hàng, tự ra thị trường mở khách hàng mới... Dần dần, anh không còn thời gian cho gia đình, không còn niềm vui với công việc – chỉ còn sự mệt mỏi triền miên.

Thử mọi cách – nhưng vẫn không đổi được bản chất vấn đề

“Tôi đọc sách, thử tăng lương, tăng thưởng, tạo động lực tài chính… Có hiệu quả ban đầu, nhưng rồi lại quay về như cũ. Các bạn đòi hỏi ngày càng nhiều hơn, nhưng không chủ động hơn.”

Hàng tồn kho trị giá hàng trăm triệu vẫn nằm yên bất động. Các bộ phận làm việc rời rạc. “Cứ đụng chuyện là đổ lỗi cho nhau. Tôi thì cứ đi dập lửa cả ngày.”

Tới cuối năm 2023, anh bắt đầu nghĩ đến việc thu hẹp công ty, giữ lại chỉ vài người thân cận, để “dễ thở hơn”.

Cú rẽ: Gặp MBOs – gặp lại chính mình

Một buổi tối lướt TikTok, anh Lợi tình cờ thấy một video nói về những CEO kiệt sức, làm thay nhân viên, và mắc kẹt trong tư duy “giao việc thay vì giao mục tiêu”.
“Thầy nói đúng cái nỗi đau của tôi. Tôi xem 3 video là đăng ký chương trình luôn.”

Anh tham gia chương trình Mentor MBO vào tháng 9/2024, bắt đầu chu kỳ đầu tiên vào tháng 11. Và hành trình vượt núi thực sự bắt đầu.

Giai đoạn đầu: Doanh thu giảm, niềm tin tăng

“Tuần đầu tiên làm MBO, tôi bỏ bớt việc bán hàng để tập trung thiết lập hệ thống. Doanh số tụt. Tôi hoang mang thật sự.”

Nhưng anh chọn tin. Tin vào mô hình, tin vào đội ngũ mentor, và quan trọng nhất: tin vào khả năng thay đổi của chính mình.

Anh ngồi check-in với từng nhân viên, chia sẻ câu chuyện tương lai của công ty, mở ra một “giấc mơ chung” mà trước giờ anh chưa bao giờ kể.
“Tôi nói thật với anh em: nếu không thay đổi, doanh nghiệp này sẽ đứng mãi. Và người ra đi đầu tiên có thể chính là anh em.”

Anh không còn nói chuyện kiểu “ép doanh số”, mà chuyển sang hỏi:

“Em muốn gì? Em thấy đâu là điều em tự hào nếu đạt được cùng công ty?”

Chuyển hóa: Từ nhân viên thụ động thành đội ngũ bứt phá

Sau hơn 2 chu kỳ, điều kỳ diệu xảy ra:

• Doanh số tăng gấp đôi, từ 3 tỷ/tháng lên 5–6 tỷ/tháng.

• Tập khách hàng mới được mở ra nhờ chính nhân viên tự tìm hiểu và đề xuất.

• Hàng tồn kho trị giá hàng trăm triệu được giải quyết gần hết, không nhờ giảm giá, không nhờ thưởng nóng – mà nhờ cam kết cá nhân.

• CEO “rảnh” thật sự: sáng vào công ty nhập hàng “cho vui”, chiều đọc sách, tối đi ăn với vợ.

“Tôi không tin nổi các bạn có thể tự tìm được khách hàng mà chính tôi còn chưa từng nghĩ đến. Vào cả siêu thị điện máy, dự án công trình lớn. Các bạn ấy tự tin, tự chủ động. Tôi chỉ còn một việc – là tạo môi trường để họ bay lên.”

Vì sao MBO hiệu quả như vậy với doanh nghiệp nhỏ?

Khi được hỏi điều gì làm nên khác biệt giữa cách quản trị cũ và MBO, anh Lợi chia sẻ:

1. Không còn áp đặt mục tiêu từ trên xuống. Nhân viên tự thiết lập, tự cam kết – và vì thế, họ có trách nhiệm thật sự.

2. Liên kết chéo mạnh mẽ giữa các bộ phận – không còn đổ lỗi, không còn “việc ai nấy làm”.

3. Mentor đồng hành sát từ John Academy, không phải giảng lý thuyết mà đi sâu vào từng nút thắt thực tế của doanh nghiệp.

“Trước đây tôi đọc sách nhiều, học nhiều, nhưng không biết cách đưa vào doanh nghiệp. Mentor MBO giúp tôi làm được điều đó.”

Lời nhắn gửi tới các CEO đang hoang mang

Cuối buổi phỏng vấn, anh Lợi chia sẻ một điều chân thành:

“Doanh nghiệp giống như một đứa con. Nhưng tới một lúc nào đó, nó không cần tập đi nữa. Mà cần được học cách chạy.
Nếu cứ dùng lại kinh nghiệm cũ để dẫn dắt, thì sẽ bị chính cái lối mòn ấy làm mệt mỏi.
Tôi nghĩ các CEO SME nên áp dụng MBO càng sớm càng tốt. Đừng đợi đến lúc gãy.”

Tạm kết:
Không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng cần MBO. Nhưng doanh nghiệp nào muốn lớn mạnh bền vững, thoát khỏi bế tắc vận hành, xây được đội ngũ tự chủ – thì không thể không có một hệ quản trị mục tiêu đúng đắn.

👉 Nếu bạn là một CEO SME đang hoang mang về đội ngũ, doanh thu, quản trị và tương lai công ty mình, hãy thử tìm hiểu về Mentor MBO.
Biết đâu, bạn không cần thu nhỏ – mà chỉ cần bắt đầu lại đúng cách.

Cuốn sách Đội Trưởng ra đời chính là để giúp các CEO đạt được điều này.

"Đội Trưởng" không phải là một cuốn sách lý thuyết.

Nó là bản hướng dẫn hành động rõ ràng, súc tích, được viết ra dựa trên trải nghiệm thực tế của tôi với hàng trăm CEO và nhà quản lý Việt Nam. Cuốn sách đi thẳng vào những vấn đề thực tế mà CEO nào cũng đau đáu khi nhìn đội ngũ quản lý cấp trung của mình:

• Làm sao để Leader thực sự chủ động trong công việc thay vì chờ sếp chỉ đạo?

• Làm thế nào để Leader quản lý con người hiệu quả, giảm xung đột và tăng gắn kết?

• Bí quyết giúp Leader luôn giữ được nhiệt huyết và trách nhiệm như chính CEO?

• Cách để Leader tự động xây dựng hệ thống làm việc bài bản, không phải liên tục can thiệp?

Nếu bạn là CEO và muốn đội ngũ leader của mình thực sự phát triển, chủ động, và tự giác, hãy tặng họ cuốn sách này.

Đội ngũ mạnh là lợi thế lớn nhất của bạn.

Sách đang mở Pre-order với mức giá ưu đãi giới hạn cho các CEO nhanh tay nhất. Hãy đặt trước ngay hôm nay để nhận những bản sách đầu tiên cùng quà tặng đặc biệt từ Mai Xuân Đạt.

Đăng ký preorder ngay tại đây: https://doitruong.com

Lý thuyết của Drucker áp dụng cho SME như thế nào

Peter Drucker là một cố vấn quản lý nổi tiếng thế giới, người có những ý tưởng đã biến đổi vai trò lãnh đạo doanh nghiệp từ thụ động sang chủ động. Trước Drucker, ưu tiên cao nhất của các nhà quản lý là giám sát, nhưng nhờ có ông, vai trò này đã chuyển hướng sang việc lập chiến lược, khuyến khích sáng tạo, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Drucker đã đặt nền móng cho khái niệm trách nhiệm doanh nghiệp, ở bên ngoài là việc trở thành một công dân doanh nghiệp tốt đối với xã hội, và ở bên trong là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp tích cực. Đây chỉ là một trong rất nhiều những tư tưởng sâu sắc mà Drucker đã để lại, có giá trị cho mọi doanh nghiệp bất kể quy mô hay lĩnh vực nào.

Các chủ doanh nghiệp và nhà quản lý, nếu dành thời gian tìm hiểu về cuộc đời, sự nghiệp và những bài học của Drucker, sẽ đúc kết được nhiều nguyên tắc quản trị có giá trị lâu dài, vẫn giữ nguyên tính thời sự như khi ông viết ra cách đây nhiều thập kỷ. Bài viết này sẽ giới thiệu cho bạn những khía cạnh quan trọng trong lý thuyết của Drucker và những kết quả thực tiễn mà các tổ chức có thể đạt được từ những tư tưởng của ông.

Lý thuyết quản lý của Peter Drucker

Peter Drucker, một tác giả với rất nhiều tác phẩm giá trị, thường được mệnh danh là "Cha đẻ của quản trị hiện đại", bởi những nguyên lý và tư tưởng của ông đã tác động sâu sắc đến cách thức các tổ chức vận hành và lãnh đạo ngày nay.

Bruce Rosenstein, một học trò và cũng là tác giả của hai cuốn sách nổi tiếng về tư tưởng Drucker ("Create Your Future the Peter Drucker Way" và "Living in More Than One World: How Peter Drucker’s Wisdom Can Inspire and Transform Your Life") đã nhận xét: “Drucker tin rằng mọi doanh nghiệp đều cần và xứng đáng được quản trị tốt. Một phần quan trọng trong điều đó là luôn hướng về tương lai. Drucker hiểu rõ rằng dù bạn đang thành công tới đâu, bạn sẽ thất bại nếu không suy nghĩ về tương lai phía trước.”

Rita McGrath, một tác giả đồng thời là giám đốc chương trình đào tạo lãnh đạo tại Trường Kinh doanh Columbia, cũng đồng tình với quan điểm này. Bà nhấn mạnh một trong những lý thuyết quản trị nổi tiếng nhất của Drucker: doanh nghiệp hiện đại chỉ có hai chức năng cốt lõi, đó là đổi mới sáng tạo và marketing.

Bà khẳng định: “Nếu bạn thất bại ở một trong hai chức năng này, doanh nghiệp của bạn sẽ không thể tồn tại lâu dài.”

Các quan điểm quản trị của Drucker đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ và vừa, khi ông nhấn mạnh tính linh hoạt, khả năng sáng tạo liên tục và sự tập trung mạnh mẽ vào khách hàng. Song song với đó, Drucker cũng đề cao việc duy trì sự gắn kết của nhân viên và xây dựng đội ngũ lãnh đạo vững mạnh.

Những điểm chính từ lý thuyết quản trị của Drucker

Những bài học quan trọng nhất từ lý thuyết quản trị của Drucker là tập trung vào kết quả, đồng thời không ngừng học hỏi và thích nghi.

Tập trung vào kết quả
Theo Drucker, nhiệm vụ chính của người quản lý là tạo ra kết quả và mang lại giá trị cho khách hàng cũng như các bên liên quan. Để làm được điều này, nhà quản trị cần đặt mục tiêu rõ ràng, đo lường hiệu suất dựa trên những mục tiêu đó và liên tục cải tiến các quy trình nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả.

Học hỏi và thích nghi
Drucker cho rằng các tổ chức cần chủ động dự đoán và thích ứng với những thay đổi từ môi trường bên ngoài. Người quản lý phải liên tục theo dõi, thu thập thông tin về thị trường, từ đó điều chỉnh chiến lược kịp thời. Học hỏi và đổi mới sáng tạo cần trở thành một phần không thể tách rời trong văn hóa của mỗi doanh nghiệp.

Thông tin thêm
Lý thuyết quản trị của Drucker đặc biệt nhấn mạnh việc trao quyền cho nhân viên bằng cách chủ động hỗ trợ và khuyến khích sự tham gia vào quá trình ra quyết định. Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển và sáng tạo, mà còn giúp xây dựng ý thức trách nhiệm và tính chủ động cao trong đội ngũ nhân sự.

Các thuật ngữ quan trọng trong lý thuyết quản trị của Drucker

Peter Drucker từng nói: “Quản lý là làm đúng việc, lãnh đạo là làm những việc đúng đắn.” Các tư tưởng quản trị của ông thể hiện rõ nhiều khái niệm quản lý hiện đại, bao gồm:

Quản trị theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO):
Một trong những trọng tâm chính trong lý thuyết của Drucker là phương pháp quản trị theo mục tiêu. Theo đó, nhà quản lý và nhân viên nên cùng nhau thống nhất mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức. Việc đánh giá hiệu suất và phản hồi thường xuyên là cần thiết để kiểm soát tiến độ và điều chỉnh kịp thời.

Phương pháp thiết lập mục tiêu SMART:
Drucker rất ủng hộ phương pháp thiết lập mục tiêu SMART do nhà tư vấn quản trị George T. Doran đề xuất. SMART bao gồm các tiêu chí: cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), thực tế (Realistic) và có thời hạn cụ thể (Time-bound). Đây là phương pháp giúp đảm bảo mục tiêu được đặt ra một cách rõ ràng, thực tế và có khả năng đạt được.

Phân quyền (Decentralization):
Drucker nhấn mạnh tầm quan trọng của phân quyền trong quản trị tổ chức. Ông cho rằng doanh nghiệp nên trao quyền để nhân viên cảm thấy giá trị, tiếng nói và đóng góp của họ thực sự quan trọng. Điều này thể hiện qua việc giao nhiệm vụ phù hợp, khuyến khích nhân viên chủ động chịu trách nhiệm và tạo ra sự đồng lòng giữa các cấp quản lý và nhân viên.

Người lao động tri thức (Knowledge work):
Theo Drucker, lao động tri thức là những nhân viên trí thức, kỹ sư, nhà phân tích, những người làm công việc liên quan đến xử lý và ứng dụng thông tin. Drucker đã nhìn thấy trước tương lai nền kinh tế tri thức rất lâu trước khi máy tính và internet phổ biến, ông đề cao vai trò của những nhân viên có khả năng giải quyết vấn đề và sáng tạo, khuyến khích doanh nghiệp xây dựng văn hóa chú trọng tư duy, sáng kiến và đóng góp từ nhân viên.

Phát triển nguồn nhân lực (Workforce development):
Drucker luôn cho rằng nhiệm vụ của nhà quản lý là không ngừng tự phát triển bản thân và đội ngũ của mình. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên là điều cốt lõi trong triết lý quản trị của ông. Ông đặc biệt đánh giá cao việc phát triển từ bên ngoài, như tham gia vào các hiệp hội nghề nghiệp và các hội thảo chuyên ngành.

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (Corporate social responsibility):
Drucker là một người tư duy toàn diện, ông không coi doanh nghiệp như một thực thể riêng lẻ, mà xem chúng là một phần của hệ thống xã hội rộng lớn hơn. Trong bối cảnh này, ông lập luận rằng doanh nghiệp cần nhìn nhận bản thân như một phần của cộng đồng, cân nhắc tác động cả bên trong và bên ngoài khi ra quyết định. Ông thậm chí nhìn nhận lợi nhuận qua lăng kính xã hội: doanh nghiệp có trách nhiệm tạo ra lợi nhuận để tạo việc làm và sự giàu có cho cộng đồng.

Văn hóa tổ chức (Organizational culture):
Doanh nghiệp nào cũng có văn hóa riêng của mình, tích cực hoặc tiêu cực, nhưng Drucker là một trong những người đầu tiên khẳng định rằng các nhà quản lý hoàn toàn có thể và nên định hình văn hóa doanh nghiệp. Trong cuốn sách nổi tiếng "Management: Tasks, Responsibilities, Practices", ông viết: “Tinh thần của tổ chức được hình thành từ cấp cao nhất. Nếu một tổ chức có tinh thần tốt đẹp, đó là vì tinh thần của lãnh đạo cao nhất tốt đẹp. Nếu tinh thần suy thoái, thì do cấp cao nhất suy thoái… Không bao giờ bổ nhiệm một người vào vị trí cao cấp nếu lãnh đạo không sẵn sàng để người đó trở thành tấm gương về nhân cách cho cấp dưới.”

Trải nghiệm khách hàng (Customer experience):
Theo Drucker Society của Áo, Drucker nhấn mạnh rằng doanh nghiệp thực ra chỉ có một mục đích duy nhất: tạo ra khách hàng. Khi nhìn nhận mọi hoạt động kinh doanh từ góc độ của khách hàng – chính khách hàng, chứ không phải doanh nghiệp, quyết định điều gì là quan trọng – ông đã đặt nền móng cho các doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm như Apple, Zappos và vô số doanh nghiệp khác luôn ưu tiên trải nghiệm khách hàng.

Bạn có biết?
Một nghiên cứu nổi tiếng của McKinsey cho thấy các nhà điều hành cấp cao dành tới 70% thời gian cho việc ra quyết định. Việc phân quyền và trao quyền cho nhân viên ra quyết định nhiều hơn sẽ giúp giảm bớt áp lực thời gian đối với đội ngũ lãnh đạo cấp cao.

Lý thuyết của Drucker áp dụng cho SMB như thế nào

Lý thuyết quản trị của Drucker đặc biệt phù hợp với các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMBs), cung cấp những công cụ hữu ích để quản lý hiệu quả và thúc đẩy tăng trưởng. Các nguyên tắc của Drucker có thể được điều chỉnh và áp dụng thực tế theo các hướng sau đây.

Áp dụng phương pháp quản trị hướng đến kết quả

Theo Drucker, việc tập trung vào kết quả là yếu tố then chốt, đặc biệt quan trọng với các SMBs vốn thường gặp nhiều hạn chế về nguồn lực và cần tối ưu hóa hiệu quả vận hành. SMBs sẽ được hưởng lợi lớn khi xác định rõ ràng các mục tiêu và thường xuyên theo dõi tiến độ thực hiện mục tiêu đó.

Bruce Rosenstein nhấn mạnh: “Lý thuyết của Drucker yêu cầu mỗi tổ chức phải xác định rõ nơi mình muốn đến, nhận diện được kết quả tốt đẹp là gì, và hiểu rõ cách để đạt được những kết quả đó. Bạn cần suy nghĩ thật cụ thể về những gì mình muốn hoàn thành để từ đó có thể đạt được và giúp những người xung quanh cùng đạt được điều tương tự.”

Bằng cách đo lường hiệu suất công việc dựa trên các mục tiêu đặt ra, SMBs có thể xác định chính xác các điểm cần cải thiện và đưa ra các hành động cần thiết để gia tăng năng suất và lợi nhuận.

Phân quyền và trao quyền nhiều hơn

Do SMBs thường có cấu trúc tổ chức gọn nhẹ và ít tầng bậc hơn, việc phân quyền và trao quyền cho nhân viên trở nên dễ dàng hơn rất nhiều. Khi khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, chủ doanh nghiệp và nhà quản lý có thể tạo động lực mạnh mẽ và nâng cao mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Drew Yancey, người sáng lập Teleios Strategy, nhấn mạnh lợi ích của phương pháp này và khuyên doanh nghiệp hãy nhìn nhận nhân viên như những “đối tác cùng tạo ra giá trị”, thay vì chỉ coi họ như nguồn lực cần quản lý.

Ông cho rằng: “Khi người lãnh đạo thay đổi tư duy từ kiểm soát sang hỗ trợ, họ sẽ mở khóa tiềm năng to lớn trong nhân viên. Điều này thể hiện rõ qua những việc rất cụ thể, từ việc để nhân viên cùng tham gia các quyết định chiến lược cho đến việc hình thành các nhóm tự chủ để phản ứng nhanh chóng hơn với các nhu cầu của khách hàng.”

Mẹo nhỏ: Các SMBs có thể áp dụng phương pháp MBO như một cách để nhân viên cùng tham gia đặt mục tiêu và đánh giá hiệu suất.

Ưu tiên việc học tập liên tục và thích nghi nhanh chóng

Các SMBs luôn phải hoạt động trong môi trường cạnh tranh và liên tục thay đổi. Drucker nhấn mạnh rằng học tập và thích nghi không ngừng là điều kiện quan trọng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển bền vững. SMBs nên xây dựng văn hóa khuyến khích nhân viên liên tục học hỏi, phát triển kỹ năng mới, thử nghiệm các phương pháp sáng tạo và nhanh chóng thích nghi với các biến động thị trường. Drucker luôn khuyên các tổ chức phải thường xuyên phân tích môi trường bên ngoài, thu thập thông tin thị trường và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Bruce Rosenstein nói thêm: “Drucker thường nói về ‘tương lai đã diễn ra rồi’. Hãy nghĩ tới xe tự lái, công nghệ blockchain hay trí tuệ nhân tạo. Những thứ này đã xuất hiện nhưng ảnh hưởng xã hội đầy đủ của chúng vẫn chưa hoàn toàn được nhận ra. Drucker sẽ khuyên các doanh nghiệp cần phải suy nghĩ ngay bây giờ về việc những điều này sẽ tác động như thế nào đến tương lai kinh doanh của mình. Lời khuyên của ông là vượt thời gian và sẽ còn giá trị trong nhiều năm nữa, bất kể xu hướng và công nghệ hiện tại là gì.”

Lãnh đạo hiệu quả

Những nhận định của Drucker về lãnh đạo có giá trị đặc biệt với SMBs, nơi mà lãnh đạo thường phải kiêm nhiệm nhiều vai trò khác nhau. Các nhà quản lý SMBs cần cung cấp sự định hướng rõ ràng, tạo dựng một môi trường làm việc tích cực, truyền cảm hứng và động viên đội ngũ. Đồng thời, họ cũng cần đầu tư vào việc phát triển nhân viên, thúc đẩy làm việc nhóm, và xây dựng văn hóa giao tiếp mở và hợp tác.

Bằng cách tập trung vào các lĩnh vực quản trị cụ thể này, SMBs có thể nâng cao hiệu suất công việc, gia tăng sự gắn kết của nhân viên, nhanh chóng thích nghi với thay đổi của thị trường và thúc đẩy mạnh mẽ sự sáng tạo. Các nguyên lý quản trị của Drucker, kết hợp cùng tư tưởng của các nhà quản trị nổi tiếng khác, sẽ mang đến định hướng quản trị thiết thực giúp các SMBs hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Thông tin thêm: Doanh nghiệp hoàn toàn có thể vừa tạo ra lợi nhuận vừa thực hiện trách nhiệm xã hội một cách hiệu quả. Trách nhiệm xã hội giúp cải thiện tỷ suất lợi nhuận, củng cố hình ảnh công ty trong mắt công chúng và khuyến khích sự sáng tạo bên trong tổ chức.

Khi trao đổi sâu hơn về thực trạng doanh nghiệp, tôi nhận ra rằng nhiều khi chúng ta nhầm lẫn giữa việc bận rộn với việc thực sự tập trung vào điều quan trọng nhất.

Doanh nghiệp của anh ấy có quy mô chỉ khoảng 15 người (vừa có đợt cắt giảm lớn), nhưng lại đang phải đối diện với tình trạng:

• Phải phục vụ nhiều phân khúc khách hàng khác biệt, từ hộ gia đình, dự án lớn, đến các bạn trẻ độc thân trên các sàn thương mại điện tử.

• Đang cung cấp hàng chục sản phẩm, mỗi sản phẩm lại yêu cầu quy trình quản lý và kiểm soát chất lượng riêng biệt.

• Tham gia đồng thời nhiều kênh bán hàng khác nhau như Shopee, TikTokShop và Lazada. Điều này gây áp lực lớn lên nguồn lực vốn đã hữu hạn của doanh nghiệp.

Với một doanh nghiệp chỉ có vỏn vẹn 10 người, đây rõ ràng không phải là "tập trung", mà là sự phân tán nguồn lực một cách đáng lo ngại.

Vấn đề cốt lõi ở đây chính là sự hiểu nhầm về khái niệm tập trung trong quản trị. Một doanh nghiệp thật sự tập trung cần xác định rõ:

• Một hoặc rất ít dòng sản phẩm chủ lực, nơi doanh nghiệp có thế mạnh rõ ràng và vượt trội.

• Một phân khúc khách hàng trọng tâm, phù hợp nhất với năng lực cung ứng và giá trị cốt lõi của công ty.

• Một vài kênh phân phối hiệu quả nhất để tối ưu hóa nguồn lực, đạt được hiệu quả cao nhất về doanh thu và lợi nhuận.

Việc ôm đồm quá nhiều sản phẩm, khách hàng và kênh bán hàng đồng thời sẽ khiến nguồn lực bị phân tán nghiêm trọng. Hậu quả là chất lượng sản phẩm không đảm bảo, nhân viên căng thẳng, CEO lúc nào cũng trong trạng thái phải kiểm tra, giám sát từng chút một. Sự "tập trung" kiểu như vậy sẽ chỉ khiến doanh nghiệp ngày càng rơi vào tình trạng hỗn loạn, hiệu suất giảm sút và tiềm ẩn rủi ro.

Vì vậy, CEO cần phải quyết liệt trong việc:

• Loại bỏ hoặc tạm dừng các sản phẩm không tạo ra giá trị cốt lõi.

• Chọn lựa và phục vụ phân khúc khách hàng thật rõ ràng, nơi công ty có lợi thế cạnh tranh.

• Chỉ tập trung vào những kênh bán hàng phù hợp nhất với đặc tính sản phẩm và khách hàng mục tiêu.

Tập trung, về bản chất, là khả năng nói “KHÔNG” nhiều hơn là nói "có". Điều này nghe tưởng đơn giản nhưng thực tế lại rất khó, bởi CEO nào cũng bị cám dỗ bởi sự đa dạng, sự hấp dẫn của thị trường mới.

Tôi thường nói với các CEO rằng, khi gặp khó khăn, điều cần nhất là trở về với những gì đơn giản nhất, những điều cốt lõi nhất. Sức mạnh thực sự nằm ở khả năng làm ít mà chất, chứ không phải làm nhiều nhưng hời hợt.

Thay vì cố làm mọi thứ, hãy làm thật tốt những điều ít ỏi mà bạn lựa chọn.

Bạn có đang thật sự tập trung vào điều cốt lõi của doanh nghiệp mình không?

Hãy thử dừng lại một chút và trả lời câu hỏi này một cách nghiêm túc.

Học cách Quản trị Mục tiêu tại đây

Chuỗi Talkshow Quản trị Đặc biệt dành cho thành viên cộng đồng Quản trị Quán

Thông tin chi tiết tại: https://talk.quantriquan.com

Bất kỳ nhà lãnh đạo nào cũng muốn tổ chức, doanh nghiệp của mình phát triển bền vững, lớn mạnh, nhưng "nghề" làm sếp chưa bao giờ dễ dàng. Những sai lầm trong đàm phàn, thiếu góc nhìn từ nhà đầu tư, hay khó khăn trong việc tuyển dụng, quản lý nhân sự đang làm chậm bước tiến của bạn? Trăn trở với hàng trăm câu hỏi trong đầu, mong muốn đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới nhưng chưa tìm được chân lý?

DOANH NGHIỆP CỦA BẠN ĐANG PHẢI ĐỐI MẶT VỚI NHỮNG RÀO CẢN TĂNG TRƯỞNG.

• Làm thế nào để tối ưu hóa thời gian và hiệu suất làm việc của đội ngũ?

• Làm thế nào để xây dựng một cấu trúc doanh nghiệp tinh gọn, linh hoạt và hiệu quả?

• Vai trò của văn hóa doanh nghiệp và đội ngũ quản lý trong quyết định đầu tư của nhà đầu tư chiến lược như thế nào?

• Làm sao để biết giá trị doanh nghiệp của bạn là bao nhiêu và làm thế nào để tăng giá trị X2 X3?

• Làm thế nào để cân bằng rủi ro và cơ hội, đồng thời tạo lợi thế cạnh tranh độc nhất để duy trì vị thế trên thị trường?
  ...

Vậy thì đây là lúc để vén màn sương mù, nhìn rõ con đường phía trước và dẫn dắt tổ chức chạm đến đỉnh cao mới!

Cộng đồng Quản Trị Quán khẳng định giá trị mang lại cho thành viên bằng chuỗi 08 sự kiện chuyên sâu với những chia sẻ từ lý thuyết đến thực tiễn của những chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị, và đầu tư sẽ giúp bạn:

1. Hiểu rõ 8 trụ cột cốt lõi giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững
2. Tối ưu lợi thế cạnh tranh, đón đầu xu hướng với mô hình kinh doanh sáng tạo
3. Khám phá góc nhìn của nhà đầu tư chiến lược, hạn chế sai lầm phổ biến và tăng sức hấp dẫn của doanh nghiệp trong các thương vụ đàm phán
4. Xây dựng chiến lược bài bản - bản đồ dẫn đường, giúp doanh nghiệp vận hành hiệu quả và phát triển bển vững
5. Nâng cao năng lực cạnh tranh, bán hàng đa kênh bằng Marketing Mix
6. Tuyển dụng và xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu suất cao, phù hợp văn hóa và cam kết lâu dài
7. Xây dựng đội ngũ nhân sự hiệu suất cao - yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp lớn mạnh
8. Quản trị nhân sự thúc đẩy các nhân tố hiệu suất cao

CƠ HỘI ĐẶC BIỆT KHI THAM GIA CHUỖI TALKSHOW QUẢN TRỊ 2025
Chỉ với 1.490.000 VND/1 năm Bạn sẽ nhận được rất nhiều giá trị từ Quản trị Quán

• Tham gia cộng đồng Quản Trị Quán với sự đồng hành của Chuyên gia hàng đầu. Kết nối và chia sẻ kinh nghiệm, thảo luận cùng các Chuyên gia và hơn 300 CEO, nhà Quản lý cùng hệ giá trị trong cộng đồng

• Tham gia chuỗi 08 sự kiện được thiết kế dành riêng cho thành viên Quản Trị Quán bởi những Chuyên gia hàng đầu, giúp bạn nắm vững kiến thức, tư duy cần thiết để xây dựng một tổ chức hiệu suất cao

• Q&A cùng các chuyên gia trên nhiều lĩnh vực khác nhau, Tháo gỡ những vấn đề thực tế mà doanh nghiệp của bạn đang gặp phải

• Kho lưu trữ tất cả các video trong chuỗi Talkshow Quản Trị Quán - nơi lưu giữ tất cả các nội dung liên quan đến chuỗi Talkshow, và còn nhiều tri thức quản trị hơn thế nữa!
  

Đăng ký ngay để sẵn sàng bứt phá trong năm 2025! Thông tin chi tiết & đăng ký: https://talk.quantriquan.com

ĐỪNG BỎ LỠ! Cùng Quản trị Quán vững bước xây dựng tổ chức hiệu suất cao và đạt được thành công đột phá trong năm 2025!

Hành trình tự mình thay đổi và sau đó chuyển sang chia sẻ về quản trị của tôi nháy mắt đã được gần 5 năm. Từ ngày chập chứng tìm hiểu OKRs, vừa làm vừa mò. Tôi lần mò từ John Doerr, đến Adrew Grove (cha đẻ OKRs), đến Jim Collins (Từ tốt đến Vĩ đại), Simon Sinek (cha đẻ của khái niệm Start With Why), rồi đến John Kotter (Dẫn dắt sự thay đổi), Daniel Pink (Động lực chèo lái hành vi)… và cuối cùng là tìm đến được gốc rễ của quản trị, người cha của quản trị học hiện đại Peter Drucker.

Hành trình tìm tòi này thực sự rất thú vị. Trên hành trình đó, tôi được tiếp thêm niềm tin bởi các doanh nghiệp cũng đã đặt niềm tin cùng tôi, họ thực hành và họ đã thay đổi, từ những “Đám đông hỗn loạn” trở thành “Tổ chức hiệu suất cao”.

Peter Drucker nói rằng: “Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần yêu cầu sự cam kết đối với mục tiêu chung và các giá trị được chia sẻ. Nếu không có sự cam kết đó, không có một tổ chức, chỉ có một đám đông”.

Càng ngẫm, càng thấy đúng. Càng ngẫm, càng thấy thật nhiều doanh nghiệp là đám đông, chưa phải một tổ chức. Tôi cảm thấy “khó chịu” với điều đó. Tôi bị thôi thúc bởi ý tưởng mình phải chia sẻ đầy đủ những gì mình phát hiện ra với càng nhiều người càng tốt, càng sớm càng tốt. Vậy là đầu năm 2024, tôi bắt tay vào viết “Tổ chức & Đám đông”.

Cuốn sách chứa đựng 90% những gì tôi đã tìm ra, những gì mà tôi thực nghiệm và tin tưởng. Tôi mong rằng, mỗi một ngày, một vị CEO lạ nào đó, ở một nơi nào đó cách xa tôi, cũng đọc được những dòng chia sẻ trong cuốn sách, để rồi nhận ra rằng: “Mình cần phải xây dựng một tổ chức thực thụ”.

Xin chân trọng giới thiệu cuốn sách thứ 2 mà tôi viết:

Đặt mua tại: https://tochucvadamdong.john.vn/

Tư duy của tôi như thế này:

1. Về cơ bản con người (phù hợp) là tốt.

2. Nhân viên sai ở đâu, xem lại lỗi từ sếp trước (rồi mới xét tới lỗi nhân viên).

Giờ tôi sẽ chỉ cho các sếp vấn đề từ phía công ty, điều đã tạo ra “nỗi sợ” trong tâm trí nhân viên khi đối diện với các mục tiêu thách thức.

Rất nhiều công ty đang trả lương cho nhân viên theo cách sau:

Tổng thu nhập = Lương cứng + Lương KPI + Thưởng.

Trong đó cả Lương KPI và thưởng thường tính theo % nhân viên đạt KPI (từ sau đây tôi chỉ nói tập trung vào Lương KPI).

Cách làm này dựa trên giả định rằng: vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ cố gắng đạt 100% hoặc vượt KPI. Giả định này hợp lý, đi làm ai mà chả thích đạt được 100% KPI để nhận full lương, full thưởng.

Nhưng có một giả định khác mà ít khi chúng ta chú ý: vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ muốn nhận KPI… thấp nhất có thể.

Hiện tượng nhân viên muốn nhận KPI thấp là tương đối phổ biến, nhưng có lẽ bạn đã không nghĩ có thể điều đó xuất phát từ giả định trên đúng không?! Hãy đặt mình vào vị trí nhân viên bạn sẽ thấy giả định đó rất có cơ sở.

Như vậy, “Lương KPI theo tính theo % hoàn thành” đã vô tình tạo ra cho nhân viên vòng tròn an toàn. Bạn nghĩ rằng việc đó không sao, vòng tròn an toàn cũng được miễn là nhân viên đạt được KPI, thì bạn đã sai. Vòng tròn an toàn đó… dưới sức của nhân viên.

Lấy ví dụ như sau:

Sức của bạn chạy bộ tối đa là 10 km, đến 10km là bạn đã muốn nằm vật ra rồi. Giờ đây bạn sẽ cần đăng ký cuộc thi với phần thưởng vô cùng hấp dẫn. Bạn sẽ chọn cự li bao nhiêu? Chắc chắn không phải là cự li 10km, đó là cự li mà bạn sẽ khó lấy phần thưởng vô địch. Bạn sẽ lượng sức và chọn cự ly 8km, 5km, thậm chí là 2km thì còn dễ dàng hơn nữa. Đó là tôi còn chưa nói tới việc thật ra nếu chạy đến 10km và bạn đã rất mệt, tưởng như không thể bước tiếp, lúc đó tôi… thả chó ra đuổi, thì tôi cam đoan bạn sẽ chạy vắt chân lên cổ như thể chưa từng mệt (sức lực, khả năng của mỗi người lớn hơn người đó tưởng).

Khi một nhân viên kinh doanh có năng lực thông thường bán được 100 triệu/tháng, quy định của công ty là đạt 100% thì nhận full lương KPI, đạt 80% thì chỉ nhận 80% lương KPI và 50% thì… không được gì cả, họ sẽ không hề muốn nhận được KPI là 100 triệu. Nếu là nhân viên đó, bạn sẽ muốn nhận KPI là bao nhiêu? Nếu là tôi, tôi muốn nhận 7 -80 triệu/tháng hoặc thấp hơn. Càng thấp càng tốt! Vì càng thấp càng ít có rủi ro mất tiền.

Như vậy Lương KPI tạo ra vòng tròn an toàn “bé” hơn nhiều so với năng lực của nhân viên.

Nói qua một chút về VÙNG AN TOÀN.

Vùng an toàn là nơi mỗi người cảm thấy an tâm và bản thân nắm được quyền kiểm soát, chỉ cần sử dụng năng lực thông thường là có thể đạt được những mục tiêu nằm trong vùng này. Khi mục tiêu vượt ra khỏi vùng an toàn, chúng ta sẽ cần nỗ lực hơn, sáng tạo hơn, phải LÀM CÁCH KHÁC. Tất nhiên khi làm theo cách mới, sẽ không chắc chắn, có rủi ro thất bại. Mà thất bại là sẽ “đau”, mà đau thì sẽ “sợ”.

Nhưng mỗi chúng ta nếu chỉ sống trong vùng an toàn thì năng lực sẽ không bao giờ có sự tiến bộ (vì chỉ cần dùng năng lực cũ là sống thoải mái trong vùng an toàn). Chỉ khi dám vượt ra khỏi vùng an toàn, ta mới có trải nghiệm mới, kinh nghiệm mới nhờ học hỏi từ các thử thách, các thật bại. Vượt ra xa hơn nữa, ta sẽ đến vùng phát triển (hoặc gọi là vùng tăng trưởng).

Như vậy, việc nhân viên vì cách trả lương KPI mà nằm trong vùng an toàn dưới cả năng lực vốn có, đã đánh mất cơ hội phát triển của chính bản thân mình và của cả công ty.

Sergei Bubka, một trong những vận động viên nhảy sào vĩ đại nhất lịch sử, đã ghi danh với việc phá kỷ lục thế giới tới 35 lần. Tuy nhiên, câu chuyện đằng sau các kỷ lục ấy lại không chỉ đơn thuần là về nỗ lực thể thao. Nó còn gắn liền với những khoản tiền thưởng lớn mà anh nhận được từ các nhà tài trợ, đặc biệt là Nike.

Nike đã cung cấp cho Bubka phần thưởng hấp dẫn mỗi lần anh phá kỷ lục thế giới. Điều này đã dẫn tới một tình huống hiếm gặp trong thể thao: thay vì cố gắng vượt qua bản thân một cách tối đa, Bubka chọn chiến lược phá kỷ lục chỉ từng chút một, chỉ thêm vài centimet mỗi lần. Từ góc nhìn tài chính, đây là một quyết định thông minh. Mỗi lần vượt qua kỷ lục cũ, anh lại nhận thêm phần thưởng mà không cần nỗ lực quá lớn. Nhưng điều này cũng có nghĩa là chúng ta chưa bao giờ thực sự biết khả năng thực sự của Bubka, ông cũng bỏ lỡ việc thiết lập kỷ lục vĩ đại.

Thay vì đẩy bản thân tới giới hạn tối đa, Bubka đã cố tình kìm hãm sự tiến bộ của mình vì động lực ngoại vi – những phần thưởng từ các hợp đồng tài trợ. Điều này là một minh chứng điển hình cho việc động lực bên ngoài có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất cá nhân. Khi mục tiêu chính không còn là khám phá giới hạn bản thân mà là phần thưởng tài chính, con người có thể đánh mất đi sự thăng hoa trong thành tích thể thao.

Có những nhà phê bình cho rằng chiến lược này của Bubka đã làm lu mờ tinh thần thể thao và hạn chế khám phá tiềm năng thực sự của anh. Mỗi lần phá kỷ lục, người ta đều tự hỏi: "Nếu không có phần thưởng kia, liệu Bubka có thể tạo ra kỷ lục nào đáng kinh ngạc hơn không?" Việc tập trung vào lợi ích tài chính đã vô tình biến động lực mạnh mẽ của anh trở thành một rào cản, giữ cho tiềm năng thực sự của Bubka không bao giờ được bộc lộ hoàn toàn​

Câu chuyện của Sergei Bubka là một lời nhắc nhở rằng động lực ngoại vi, như tiền bạc và danh vọng, đôi khi có thể kéo con người lại, khiến họ không thể khám phá hết những gì họ thực sự có khả năng làm được.

Trả lương “đúng cách:

Trước khi nói tới giải pháp, tôi sẽ chỉ cho các sếp điểm xuất phát của giả định “vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ cố gắng đạt 100% hoặc vượt KPI”.

Có phải “tiếng nói nhỏ” trong đầu bạn nói rằng “nếu không có tiền làm sức ép thì nhân viên sẽ không muốn làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn”. Có đúng vậy không?

Vì bạn luôn nghĩ rằng nhân viên muốn “tối thiểu” hơn là “tối đa”, vì vậy bạn giả định, vì vậy bạn ban hành chính sách để “dọa” nhân viên.

Giờ hãy thử 2 giả định khác:

1. Ai đi làm cũng muốn bản thân có là người giá trị và phát triển bản thân hơn nữa.

2. Ai cũng muốn thử thách và vượt qua chính bản thân mình.

Giả định thứ 1 thì dễ hiểu, chỉ cần bạn nhớ lại ngày đầu tiên đi làm của mình ở công ty đầu tiên (trừ khi bạn vừa vào đời là đã làm CEO luôn thì không có ngày này). Có phải lúc đó bạn rất hào hứng, mong muốn nhanh chóng vào việc, thể hiện năng lực & giá trị của mình với sếp? Có phải bạn rất muốn mình là một phần quan trọng của công ty. Có phải bạn cũng muốn mình sau vài năm nữa sẽ khác ngày đầu, giỏi hơn, lương cao hơn, chức cao hơn? Trừ người quá không tự tin vào bản thân, còn chẳng ai đi làm mà lại muốn bản thân thụt lùi và vô dụng cả!

Giả định thứ 2 đã được khoa học đã chứng minh:

• Abraham Maslow với tháp nhu cầu: Ở đỉnh tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu "tự thể hiện" (self-actualization), tức là mong muốn của mỗi người để phát huy hết tiềm năng của mình, vượt qua những giới hạn trước đây. Con người luôn tìm cách thử thách bản thân để đạt đến những mục tiêu cao hơn, một phần của sự phát triển cá nhân.

• Edward Deci và Richard Ryan với thuyết động lực tự chủ (self-determination theory): Họ chỉ ra rằng con người có ba nhu cầu tâm lý cơ bản — sự tự chủ (autonomy), khả năng thành thạo (competence), và sự kết nối (relatedness). Nhu cầu "khả năng thành thạo" thúc đẩy mọi người tìm kiếm thử thách và phát triển kỹ năng mới để cảm thấy họ có khả năng đối phó và vượt qua chúng.

Như vậy, con người muốn vượt qua chính mình, muốn trở nên xuất sắc, điều đó không xuất phát từ TIỀN. Giống như khi bạn chơi thể thao hoặc game vậy, chẳng ai cho bạn tiền nhưng bạn vẫn muốn “phá đảo”. Tôi còn nhớ hồi xưa nhà tôi có quán “điện tử 4 nút”. Vì là quán của nhà nên trò nào tôi chơi cũng giỏi, giỏi đến không có đối thủ và chẳng ai muốn chơi với tôi. Vậy là tôi đành chơi với… chính mình, tôi cố gắng tạo ra nhiều kỷ lục nhất có thể bằng cách giảm thời gian “phá đảo” dù là chỉ thêm 1s.

Vậy nên, nếu không có “vòng tròn an toàn” vô hình cản trở bản thân bứt phá, nhân viên sẽ muốn bứt phá.

Thay vì trả lương KPI theo % hoàn thành KPI, bạn trả cho các đóng góp của nhân viên bằng việc đặt ra các mốc.

Ví dụ:

Lưu ý trong ví dụ trên, % lương doanh thu là tịnh tiến, tức là vượt mốc thì % mới thay đổi (với phần vượt). Tôi gọi điều này là “cơ chế bậc thang”.

Nếu nhân viên đạt doanh thu là 230 triệu thì lương doanh thu sẽ bằng:

50T * 0% + (100T - 50T) * 1% + (150T - 100T) * 2% + (200T - 150T) * 3% + (230T - 200T) * 4% = 4.2 triệu.

Việc thiết kế % doanh lương doanh thu tăng thêm có ý nghĩa: chia sẻ thêm phần lợi nhuận của công ty nếu bạn mang về nhiều doanh thu hơn (vì chi phí lương cố định không đổi nên doanh thu càng tăng trên 1 nhân sự thì lợi nhuận càng cao).

Đó là cách tính toán “sòng phẳng”, không mang ý nghĩa kích thích động lực - dù là nó cũng sẽ mang lại tác động kích thích.

Mốc 50 triệu chính là mốc hòa vốn, dưới đó công ty sẽ không có lợi nhuận.

Lưu ý: Đừng vội làm theo những gì tôi ví dụ, vì nguyên nhân tạo ra “vòng tròn an toàn” không chỉ do việc trả lương. Hãy đọc kỹ nội dung tiếp theo.

Subscribe now

Vậy điều gì sẽ khiến nhân viên muốn làm việc và bứt phá?

Chắc chắn bạn vẫn còn lo lắng: "Không giao KPIs, thì làm sao nhân viên chịu đặt ra các mục tiêu cao. Nhỡ mục tiêu nhân viên đặt ra thấp hơn sếp muốn thì lấy gì ép". Đây là câu hỏi đáng giá!

Mặc dù phần lớn mọi người đều có khát vọng phát triển bản thân, nhưng vẫn có một số người không mong muốn hoặc không chủ động theo đuổi việc phát triển cá nhân. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau:

1. Thiếu tự tin: Một số người cảm thấy mình không đủ khả năng để phát triển, hoặc họ sợ thất bại. Những người này có thể tránh thử thách vì sợ rằng sẽ không đạt được thành công, dẫn đến mất niềm tin vào khả năng của bản thân.

2. Môi trường và hoàn cảnh: Những người sống hoặc làm việc trong môi trường không khuyến khích phát triển cá nhân có thể dần dần mất động lực. Ví dụ, nếu một công việc không có cơ hội thăng tiến, học hỏi hoặc nếu người quản lý không khuyến khích nhân viên phát triển, thì người đó có thể cảm thấy không cần thiết phải nỗ lực. Hoặc nếu công ty quản trị theo kiểu thác đổ, ép buộc, môi trường thiếu vắng các động lực nội vi (sự ghi nhận, học hỏi phát triển, các thách thức, sự lắng nghe từ cấp trên, ý nghĩa công việc...) thì nhân viên sẽ có xu hướng chống đối các nhiệm vụ khó khăn.

3. Cảm giác thoả mãn với hiện tại: Một số người cảm thấy hài lòng với những gì họ đã đạt được và không có động lực để phát triển thêm. Họ có thể tin rằng bản thân đã ở đúng chỗ, và không cần phải cố gắng thêm nữa để tiến xa hơn.

4. Áp lực và căng thẳng: Những người đang trải qua căng thẳng hay áp lực từ công việc, cuộc sống cá nhân có thể không có năng lượng hay tinh thần để tập trung vào việc phát triển bản thân. Đối với họ, việc duy trì trạng thái hiện tại đã là một nỗ lực lớn.

5. Tư duy bảo thủ hoặc cố định (fixed mindset): Như nghiên cứu của Carol Dweck đã chỉ ra, những người có tư duy cố định (fixed mindset) thường tin rằng khả năng của mình là cố định và không thể thay đổi. Họ có thể không tìm kiếm thử thách hoặc cơ hội phát triển vì cho rằng những nỗ lực đó không dẫn đến sự cải thiện thực sự.

Tuy nhiên, ngay cả trong những trường hợp này, việc không mong muốn phát triển bản thân thường không phải là trạng thái vĩnh viễn. Thông qua việc thay đổi môi trường, thay đổi suy nghĩ hoặc giải quyết những vấn đề về tâm lý và cảm xúc, nhiều người có thể lấy lại động lực và khát khao phát triển của mình.

Giải pháp là:

1. Thiếu tự tin: Bạn nên cẩn trọng trong việc tuyển dụng nếu không muốn phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để thay đổi một người. Hãy chỉ chấp nhận hợp tác với những người có ý chí, muốn tiến lên. Thực tế, trong môi trường làm việc, những cá nhân có khuynh hướng tìm kiếm thử thách và vượt qua bản thân thường là những người có khả năng tạo ra sự đổi mới và cải tiến liên tục. Suy cho cùng thì bạn không muốn tạo ra một đội bóng mà cầu thủ không dám cầm bóng đúng không? Còn nếu bạn đang có nhân viên thiếu tự tin, hãy tìm cách để họ lấy lại sự tự tin.

2. Môi trường và hoàn cảnh: Trong một môi trường quản trị hiện đại, khi nhân viên được coi trọng, tin tưởng, sếp là người dẫn dắt, đồng hành, lắng nghe và chăm chỉ "ghi nhận nỗ lực của nhân viên" (chứ không chỉ kết quả), hệ thống đãi ngộ theo "bậc thang" thì nhân viên sẽ hướng tới TỐI ĐA chứ không phải TỐI THIỂU. Tuy nhiên hệ thống quản trị như vậy không phải là điều phổ biến ở DN Việt Nam. Bạn có thể cần tới chương trình cố vấn MBOs từ tôi

3. Cảm giác thoả mãn với hiện tại: Điều này thường rơi vào nhóm nhân sự “sinh ra ở vạch đích” hoặc nhân sự lâu năm đã có thu nhập tương đối tốt (cái này gọi là “bẫy thu nhập trung bình”. Câu hỏi đặt ra là “công ty bạn có điều gì khiến nhân viên thoát khỏi cảm giác thoả mãi với hiện tại”? Công ty có sứ mệnh không, có cung cấp cho nhân viên mục đích tốt đẹp nào trong công việc? Công ty có các mục tiêu thách thức chứ, nếu không, tại sao nhân viên cần vượt ngưỡng nhỉ? Nếu chỉ tạo động lực bằng tiền, chắc chắn sẽ đến lúc chính bạn cũng cảm thấy thoả mãi với hiện tại.

4. Áp lực và căng thẳng: Hãy tạo ra một môi trường làm việc hứng khởi, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cân bằng giữa Làm và Nghỉ. Một môi trường có văn hoá phù hợp, những người đồng nghiệp cùng ý chí và quan điểm, sẽ mang lại cho nhân viên điều tích cực

5. Tư duy bảo thủ hoặc cố định (fixed mindset): Hãy thử phá băng họ, hoặc đơn giản là họ không thuộc về công ty.

Quan trọng hơn cả, bạn cần bỏ ngay suy nghĩ chỉ có tiền mới giúp nhân viên làm việc.

Sự thật là nếu được lựa chọn, chẳng ai muốn hướng tới TỐI THIỂU! Nếu chỉ nói đến tiền, có lẽ chúng ta sẽ tạm giả định rằng "thế hệ trẻ ngày này không ham mê Tiền như thế hệ trước, họ muốn sự cân bằng, muốn cuộc sống chill chill hơn". Cho rằng giả định đó là đúng đi, sẽ có những nhân viên không hướng tới TỐI ĐA về tiền, họ hài lòng với TỐI THIỂU. Nhưng, TỐI ĐA và TỐI THIỂU tôi nhắc đến không chỉ là TIỀN.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA giá trị của bản thân trong một tập thể.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi thử thách giới hạn của bản thân (động lực mạnh nhất của con người).

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi được đóng góp vào một công việc có giá trị.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA những ghi nhận của người khác về bản thân họ.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi tổ chức mà họ quan tâm đang cần tới họ.

Nếu kiến tạo một tổ chức có những điều trên, bạn sẽ có được những nhân sự muốn TỐI ĐA. Những điều đó được gọi là “động lực nội vi”.

Trải nghiệm thực tế của tôi khi thực thi quản trị mục tiêu, cũng như của các doanh nghiệp mà tôi cố vấn, huấn luyện, thì khi "cởi trói" cho nhân viên thì nhân viên đặt ra mục tiêu vượt kỳ vọng của sếp (khiến sếp hết hồn). Điều đó xảy ra sau khi:

• Sếp tin tưởng và đối thoại với nhân viên

• Công ty xác định chính xác mục tiêu và giải thích rõ với nhân viên tại sao những mục tiêu đó lại cấp bách, quan trọng

• Nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung, hiểu tại sao lại cần thực hiện các mục tiêu đó

• Nhân viên có tinh thần trách nhiệm đóng góp giá trị vào mục tiêu chung (chỗ này cần re-mindset cho nhân viên)

• Nhân viên được trao quyền thiết lập mục tiêu, sếp tin rằng nhân viên sẽ thiết lập tốt nhất có thể

• Nhân viên được trang bị kỹ năng thiết lập mục tiêu và hiểu mục tiêu thách thức đem lại lợi ích gì cho bản thân

• Sếp cam kết đồng hành cùng nhân viên trong quá trình thực thi

• Không đánh giá nhân viên chỉ dựa trên kết quả cuối cùng

• Luôn nghi nhận các nỗ lực, chiến thắng nhỏ

• Thắng thắn góp ý, phản hồi khi nhân viên làm chưa tốt

• Chỉ giữ lại những người phù hợp với hệ thống.

• ...

Nếu thực sự nhân viên đặt ra mục tiêu thấp hơn sếp muốn thì sao?

Bạn cần trở thành người huấn luyện tài ba (Coach) giúp nhân viên thoát khỏi vòng an toàn của chính họ.

• Angela Duckworth với nghiên cứu về "grit": Duckworth nhấn mạnh tầm quan trọng của "grit" – sự kết hợp giữa đam mê và kiên trì trong việc theo đuổi mục tiêu dài hạn. Những người có “grit” không chỉ muốn đối mặt với thử thách mà còn kiên trì vượt qua nó để đạt được sự phát triển cá nhân. con người luôn có khát vọng vượt qua chính bản thân mình. Bạn có thể giúp nhân viên tìm ra Grit chứ? Mục tiêu của công ty có giúp cho nhân viên phát huy grit khi họ đóng góp vào đó không?

• Nghiên cứu của nhà tâm lý học Carol Dweck về "growth mindset" (tư duy phát triển) cũng chỉ ra rằng, những người có tư duy phát triển thường không ngừng tìm kiếm thử thách và luôn tin rằng nỗ lực và học hỏi là chìa khóa để thành công. Họ không sợ thất bại mà coi đó là cơ hội để phát triển và hoàn thiện bản thân... Bạn có thể giúp nhân viên của mình có được tư duy phát triển chứ?

• Mihaly Csikszentmihalyi với lý thuyết dòng chảy (Flow): Csikszentmihalyi phát hiện ra rằng khi con người đối mặt với những thử thách phù hợp với khả năng của mình, họ có thể đạt được trạng thái "dòng chảy" – một trạng thái tập trung cao độ, hứng thú và cảm giác thoả mãn. Để duy trì trạng thái này, người ta luôn tìm kiếm những thử thách mới, vượt qua những giới hạn của bản thân. Bạn có thể giúp nhân viên đạt được trạng thái “dòng chảy” không? Nhân viên của bạn có mục tiêu thử thách chứ?

Bạn vẫn cảm thấy khó khăn, có lẽ trước khi bạn trở thành coach cho nhân viên, bạn cần coach riêng của mình.

Nếu bạn hứng thu với những chủ đề Quản trị chuyên sâu, bạn có thể đọc cuốn sách của tôi: Tổ chức & Đám đông.

- Mai Xuân Đạt OKRs.

Thảo luận các nội dung Quản trị chuyên sâu tại: Quản trị Quán

[WEBINAR] THE REAL MBOs | CEO THAY ĐỔI - CÔNG TY TĂNG TRƯỞNG

[Từ Bản năng đến Bản Lĩnh]

SỰ KIỆN CHUYÊN SÂU VỀ NHỮNG NGUYÊN LÝ TRONG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU (MBOs) ĐƯỢC TỔ CHỨC BỞI JOHN ACADEMY

---------------------------------------------------------------

MBOs (Management by Objectives) được Peter Drucker (cha đẻ của Quản trị học hiện đại) phát triển từ 1950 đã trở thành kim chỉ nam cho hoạt động quản trị toàn thế giới cho tới tận ngày nay. Những thuật ngữ quản trị mục tiêu sau này như KPI, S.M.A.R.T Goal, OGSM, OKRs… đều được phát triển trên nền tảng nguyên lý MBOs.

Phần lớn các công ty tại Việt Nam đều đang ứng dụng Quản trị theo Mục tiêu, tuy nhiên hầu hết các lời khuyên từ Peter Drucker không được biết đến dẫn đến sự thực hành sai khi doanh nghiệp ứng dụng (đặc biệt là với “KPI”).

Chính vì điều đó, trong Webinar THE REAL MBOs lần này JOHN Academy muốn mang đến những kiến thức nguyên bản về Quản trị Mục tiêu thông qua câu chuyện thực tế của các doanh nghiệp Việt Nam đã ứng dụng thành công MBOs và phát huy được tối đa sức mạnh của doanh nghiệp, X2 sức mạnh đội ngũ, tạo ra sự bứt phá mạnh mẽ

---------------------------------------------------------------

Đăng ký tham dự miễn phí sự kiện: https://forms.gle/SaKTX2Bs7fjk868Z9

---------------------------------------------------------------

Với chủ đề “CEO THAY ĐỔI - CÔNG TY TĂNG TRƯỞNG" chương trình sẽ đưa ra hướng dẫn cách ứng dụng triển khai MBOs để giúp các nhà Quản lý đạt được cùng lúc những điều sau và đi từ “NHÀ LÃNH ĐẠO BẢN NĂNG ĐẾN BẢN LĨNH”

• Nắm được bí quyết giúp CEO giảm tải 80% những công việc đang gây lãng phí thời gian để tập trung vào những Mục tiêu chiến lược

• Các để một nhà Quản lý Làm việc ít hơn nhưng Hiệu quả doanh nghiệp lại cao hơn tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ

• Lộ trình của một CEO từ sự tự phát, tăng tưởng nóng, đến khủng hoảng và cuối cùng là vượt qua khủng hoảng để có được sự tự tin dẫn dắt doanh nghiệp tiến lên phía trước

• Hiểu về cách thức hoạt động của Quản trị Mục tiêu (MBOs) khi đưa vào tổ chức đã tạo ra một đội ngũ chủ động, hiệu suất cao, luôn sẵn sàng đóng góp giá trị vào Mục tiêu chung.

[ĐẶC BIỆT]: Nghe những câu chuyện thực tế từ 2 CEO khách mời của chương trình về sự thay đổi hoàn toàn cuộc đời làm Sếp sau khi biết đến và áp dụng Quản trị Mục tiêu

SỰ KIỆN ĐẶC BIỆT PHÙ HỢP VỚI CÁC CEO/NHÀ QUẢN LÝ ĐANG:

• Bận rộn do phải kiểm soát quá chi tiết công việc của nhân viên dẫn đến không có thời gian cho cuộc sống cá nhân.

• Nhiều ý tưởng nhưng không triển khai được do nhân sự không đáp ứng được công việc

• Hoang mang trong việc quản trị điều hành doanh nghiệp, quản trị một cách bản năng, không có được tầm nhìn rõ ràng để phát triển tổ chức

• Không tự tin vào năng lực lãnh đạo, cảm thấy chán nản công việc làm Quản lý, thậm chí là muốn từ bỏ doanh nghiệp

CHƯƠNG TRÌNH CÓ SỰ GÓP MẶT CỦA CÁC DIỄN GIẢ:

Mr. MAI XUÂN ĐẠT - HLV Quản trị Mục tiêu MBOs - OKRs tại JOHN Academy

Ms. GIN ANH - CEO Công ty TNHH Ginny House

Ms. PHÚC NGUYỄN - Founder Công ty TNHH Thương mại Điện tử PH4M

THÔNG TIN SỰ KIỆN

Thời gian: 20h00 - 22h30 Ngày 28/08/2024

Hình thức: Online qua Zoom Webinar

Đăng ký tại đây

Chúc Bạn sẽ thu nhận được nhiều kiến thức bổ ích trong chương trình để ứng dụng vào trong doanh nghiệp giúp nâng cao năng lực và trở thành một nhà Lãnh đạo đầy Bản Lĩnh.

Hẹn gặp lại trong Webinar THE REAL MBOs | CEO THAY ĐỔI - CÔNG TY TĂNG TRƯỞNG

Khi tôi nói có nhiều điều tạo ra động lực cho nhân viên ngoài tiền, tôi gặp rất nhiều phản hồi (1 cách gay gắt) kiểu như “ông thôi huyễn hoặc đi, nhân viên làm việc vì TIỀN”. Các phản hồi này đến từ cả Sếp và Nhân viên. Tôi viết bài này để chứng minh với các bạn rằng mệnh đề “nhân viên làm việc vì tiền” là hoàn toàn không đủ.

Dùng tiền làm động lực chính, có ổn không?

Các Sếp thường có niềm tin rằng tiền rất quan trọng, điều này không sai. Tuy nhiên nếu bạn trả nhân viên thu nhập là 10 triệu, đối thủ cũng trả 10 triệu nhưng có thêm những “niềm vui khác” thì sao?

Niềm vui khác có rất nhiều: văn phòng đẹp hơn, sếp tốt hơn, đồng nghiệp hợp hơn …

Ngay cả khi nhân viên của bạn là công nhân, người mà bạn cho rằng chỉ cần làm việc vì tiền, thì đối thủ vẫn có thể có những “niềm vui khác”: xưởng làm việc sạch sẽ hơn, không gian thoáng hơn, ánh sáng tốt hơn, quản đốc dễ thương hơn, nhà vệ sinh sạch hơn, khả năng thăng chức nhiều hơn …

“Nếu bạn cho rằng nhân viên chỉ cần thu nhập tốt là được, thì bạn cần lưu ý rằng luôn có công ty đối thủ cùng mức thu nhập nhưng có thêm nhiều “niềm vui khác” sẽ lấy mất nhân viên của bạn.”

Tất nhiên, nếu công ty có thể trả gấp đôi (20 triệu) thì câu chuyện sẽ thành ra thế này:

Ok, trả thật cao cũng là một chiến thuật hợp lý. Và bây giờ bạn nghĩ rằng chỉ cần công ty trả thật hậu hĩnh là được đúng không? Tôi không cho rằng như vậy!

Bạn nghĩ sao nếu lại tiếp tục có đối thủ cùng “đẳng cấp”. Câu chuyện sẽ lại là …

Kết luận chắc chắn đúng là: doanh nghiệp luôn cần cả thu nhập tốt & “niềm vui khác”

Niềm vui khác, bao nhiêu là đủ?

Hãy xem xét 3 trường hợp sau:

Nhìn hình vẽ, một kết luận hiển nhiên là để cạnh tranh được, doanh nghiệp cần tạo ra động lực từ “niềm vui khác” (ngoài tiền) bằng hoặc lớn hơn đối thủ.

Nhưng vẫn có trường hợp ngoại lệ:

Nếu bạn lại vội vàng kết luận “ah vậy là ta vẫn có thể sử dụng thu nhập thật cao để nhân viên có động lực làm việc, nếu cao hơn hẳn đối thủ thì chúng ta không cần quá nhiềm niềm vui khác, thậm chí là không cần chút nào”, bạn đã mặc lại sai lầm đã nói ở phần trước: luôn có đổi thủ có thể chi trả giống bạn, và họ còn có nhiều “niềm vui khác” cho nhân viên (đây có lẽ là định luật mà bạn khó có thể chối bỏ!).

“Hãy tạo ra “niềm vui khác” nhiều nhất có thể, doanh nghiệp sẽ có lợi thế cạnh tranh”

Tạo động lực bằng “niềm vui khác” có chi phí rẻ hơn … tiền

Như đã chứng minh ở trên thì đằng nào doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến “niềm vui khác” của nhân viên, vậy tốt nhất chúng ta nên quan tâm đến điều đó ngay từ đầu.

Một lợi ích to lớn khác của “niềm vui khác” là chúng có chi phí … thấp hơn TIỀN rất nhiều và rất dễ làm.

Dưới đây là tình huống mà bạn có thể cạnh tranh nhân sự với một công ty đối thủ chia trả thu nhập ở mức 12 triệu, trong khi của bạn chỉ là 8 triệu!

Có thể bạn không tin, nhưng có những người sẵn sàng làm công việc 8 triệu, bỏ qua công việc 12 triệu từ công ty khác bởi vì tổng giá trị (bao gồm “niềm vui khác”) mà họ nhận được nhiều hơn con số 12 triệu.

Và để tạo ra “niềm vui khác” tương đương “4 triệu”, chúng ta có rất nhiều cách và thường thì chúng tốn ít hơn 4 triệu.

Tháp nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng con người có 5 nhóm nhu cầu: vật lý (vật chất), sự an toàn, cảm giác thuộc về (mối quan hệ, xã hội), sự tôn trọng và tự nhận thức (làm việc mình thích, chiến thắc bản thân …).

Chúng ta có thể tạo ra những động lực “phi vật chất” bằng: một môi trường mà nhân viên cảm thấy thuộc về, vui vẻ, thân thiết; sự công nhận từ sếp (một lời khen ngợi …); sự tôn trọng từ đồng nghiệp (ý kiến được lẵng nghe) …

Bạn thấy đó, hầu hết những thứ đó không cần dùng đến tiền.

“Tất nhiên, để nhân viên cảm thấy hài lòng với các động lực từ “niềm vui khác”, chúng ta cần đảm bảo thu nhập của nhân viên không thấp hơn nhu cầu tối thiểu. Bạn sẽ chẳng thế nói rằng “ở đây vui lắm, em hãy làm việc tốt nhé” khi mà lương bạn trả không đủ để nhân viên có một cuộc sống đầy đủ (tối thiểu).”

Động lực từ “niềm vui khác” tăng sẽ kéo theo thu nhập tăng

Khi nói tới việc nên tạo ra động lực cho nhân viên bằng nhiều “niềm vui khác” ngoài tiền, tôi không hề có ý nói rằng tiền không quan trọng. Ngược lại tôi cho rằng tiền rất quan trọng, là điều kiện cần để nhân viên có thể hài lòng và yên tâm làm việc.

Nếu doanh nghiệp bỏ qua việc trả công xứng dáng mà chỉ tập trung vào việc làm cho nhân viên vui, thì đó là sai lầm. Chúng ta luôn phải tạo ra một cơ chế thu nhập có sức cạnh tranh với thị trường.

Điều hay ho ở chỗ, khi “niềm vui khác” dồi dào, thì hệ quả sẽ là thu nhập tăng!

Đến đây, chúng ta sẽ cần hiểu sâu hơn 1 chút về cơ chế động lực.

Có 2 loại động lực chính: Ngoại vi (Extrinsic motivation) và Nội vị (Intrinsic motivation).

• Động lực ngoại vi: bạn làm một điều gì đó bởi phần thưởng hoặc sợ hãi bị phạt.

• Động lực nội vi: bạn làm một điều gì đó bởi vì bạn tự mình nhận được lợi ích (không phải từ người khác). Ví dụ như sự hài lòng về bản thân. Nhưng “niềm vui khác” thường là động lực nội vi.

Theo các nghiên cứu, động lực nội vi mạnh gấp 3 lần động lực ngoại vi.  Và bởi vì bạn đang tạo ra động lực nội vi lớn cho nhân viên, hiệu quả công việc tốt lên theo thời gian là điều tất yếu và thu nhập nhân viên cũng tăng trưởng tương ứng. Chúng ta sẽ thu được kết quả sau:

Trên thực tế, đối thủ của bạn sẽ khó có mức tăng trưởng thu thập nhập từ 10 triệu lên 11 triệu và 12 triệu bởi vì sự thiếu vắng của “niềm vui khác” sẽ làm giảm động lực nội vi và trong dài hạn sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động.

“Điều tệ nhất có thể xảy ra với một doanh nghiệp chỉ tập trung vào động lực ngoại vi là rồi thì mọi chuyện cũng sẽ … dần tệ đi.”

Kết luận

Tôi đã chứng minh với bạn rằng dù muốn hay không, công ty của bạn cũng sẽ cần tạo ra những “niềm vui khác” bên cạnh việc trả lương, thường. Hơn nữa lợi ích của “niềm vui khác” là chúng có chi phí “rẻ” hơn nhiều so với việc chỉ tập trung sử dụng tiền để làm động lực cho nhân viên. Vì vậy, việc chậm chễ công nhận các “động lực ngoài tiền” chỉ làm cho công ty bạn trở nên kém cạnh tranh hơn.

Bất kể bạn có thể chi trả thu nhập tốt đến đâu, luôn có những đối thủ cũng có cơ chế thu nhập tốt ngang bằng, đồng thời quan tâm tới động lực của nhân viên từ nhiều tầng khác nhau của tháp Maslow sẽ chiến thắng công ty bạn trong cuộc đua thu hút nhân tài.

Một lần nữa, hãy xem xét lại những tình huống một công ty sẽ tuyển mộ và giữ chân được nhân viên:

• Thu nhập nhân viên lớn hơn thu nhập của công ty đối thủ (nếu bạn tự tin vào điều đó)

• Thu nhập nhân viên lớn hơn thu nhập và “niềm vui khác” của công ty đối thủ (nếu bạn tự tin vào điều đó)

• Thu nhập nhân viên và lợi ích từ “niềm vui khác” lớn hơn thu nhập của công ty đối thủ

• Thu nhập nhân viên và lợi ích từ “niềm vui khác” lớn hơn thu nhập và “niềm vui khác” của công ty đối thủ

Sau tất cả các giải thích trên, bạn vẫn có những nhân viên chỉ làm việc vì tiền thì sao? Bạn nghĩ sao nếu tôi nói những nhân viên đó rồi cũng sớm rời bỏ công ty của bạn để tìm kiếm một nơi nhiều tiền hơn? Họ sẽ chỉ ở lại nếu năng lực của họ chưa cho phép họ rời đi. Liệu bạn có muốn giữ lại 1 người không rời đi chỉ vì anh ta không có năng lực để rời đi không?

Trích từ sách “The Essential Drucker” - Peter Drucker

Hướng dẫn CEO (cùng Leader team) 10 tuần áp dụng Quản trị Mục tiêu (MBOs) đạt kết quả ngay:

- Lean: tinh gọn đội ngũ, xây dựng tinh thần "đội bóng" (thay vì "gia đình"). Sếp biết rõ nên giữ lại, làm việc với ai trong bối cảnh thách thức, căng thẳng hiện nay. Một đội ngũ "đúng" sẽ có "tinh thần cao" trong giai đoạn THỜI CHIẾN.

- Fast: tăng tốc hành động của cả tổ chức bằng cách thống nhất mục tiêu chung đúng đắn, trao quyền tự chủ mục tiêu cá nhân cho nhân viên thay vì sếp phải tự nghĩ một mình và chủ đạo. Gắn trách nhiệm công việc với từng người, bao gồm trách nhiệm tự tìm giải pháp, không trông chờ vào sếp.

- Strong: rèn luyện tư duy và hành động "chiến binh" cho từng nhân sự. Thúc đẩy năng lực cả tổ chức chỉ trong 10 tuần.

Phương pháp "học & HÀNH":

- Học: tự học video, thảo luận thực tế trên lớp.

- Thảo luận tình huống : các buổi thảo luận Zoom (1 buổi/tuần) sẽ tìm hiểu về một câu chuyện, tình huống cụ thể, giúp hiểu lý thuyết hơn và nhớ lâu hơn.

- Áp dụng thực tế: mỗi tuần chỉ tập trung tìm hiểu một chủ đề, sau đó thực hiện hành động nhỏ tạo ra kết quả ngay lập tức.

- Học từ doanh nghiệp khác: học tập từ các CEO cùng tham gia chương trình thông qua thảo luận, tranh luận và các câu chuyện thực tế.

- Học và làm cùng nhân viên: tham gia trực tiếp chỉ dành cho CEO, tuy nhiên chương trình sẽ hướng dẫn các CEO cách thực học tập, thực thi nhiệm vụ cùng Nhóm Hạt Giống (BOD, Leader) tại công ty.

Cam kết: hoàn tiền nếu không đạt kết quả tích cực ngay trong 10 tuần.

Ngân sách đầu tư: 47 triệu/CEO. (Chỉ còn 2 slot)

Nhắn tin FB (https://www.facebook.com/MaiXuanDatOKRs) để đăng ký.

(Tham khảo chi tiết về chương trình tại đây)

Tôi viết bức thư này trong tình trạng tâm trạng mệt mỏi và chán nản, không chỉ với công việc mà còn với chính công ty mà tôi đã dành cả tâm huyết để xây dựng. Khi bắt đầu, tôi luôn tin tưởng rằng sứ mệnh của chúng ta là tạo ra sự khác biệt trong thế giới kinh doanh đầy thách thức. Nhưng giờ đây, tôi cảm thấy mình đang lạc lõng giữa chính công ty mà mình tạo ra.

Công ty của chúng ta đã hoạt động được nhiều năm, với quy mô nhân sự đến giờ cũng ngót nghét 100 người. Chúng ta đã trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ những ngày đầu khó khăn đến thời điểm hiện tại. Nhưng tăng trưởng, dù luôn dương, nhưng không như kỳ vọng. Tôi luôn hy vọng mỗi bước tiến của công ty sẽ mạnh mẽ và vững chắc hơn, nhưng thực tế lại không phải vậy.

Mỗi ngày tôi càng trở nên bận rộn hơn, dành phần lớn thời gian để giải quyết những vấn đề không ngừng nảy sinh. Điều này khiến tôi không còn thời gian để tập trung vào những kế hoạch lớn mà tôi đã ấp ủ. Tôi bắt đầu cảm thấy mình không còn là người cầm lái hiệu quả trong chính công ty mình nữa.

Điều khiến tôi đau lòng hơn cả là việc nhân viên không thực sự hiểu hoặc không hành động theo những gì tôi mong muốn. Dường như có một khoảng cách, một sự hiểu lầm không thể giải quyết giữa tôi và các bạn. Và điều này không chỉ làm ảnh hưởng đến tôi, mà còn đến cả hiệu suất làm việc của mọi người.

Trong công ty, mâu thuẫn giữa các phòng ban đã trở nên quá phổ biến. Tôi thường xuyên phải là người đi giải quyết, nhưng không phải lúc nào tôi cũng tìm ra cách giải quyết hợp lý. Điều này khiến tôi cảm thấy mệt mỏi và không còn niềm tin vào đội ngũ quản lý của mình.

Khắp các bộ phận, các bạn đang hàng ngày phải làm việc quá tải và không cảm thấy hạnh phúc (tôi biết). Tôi nhận ra rằng áp lực công việc đã ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần và sức khỏe của mọi người. Điều này càng làm tôi lo lắng khi một số nhân viên bắt đầu có thái độ tiêu cực, thậm chí nói xấu công ty và chính tôi.

Sự thay đổi nhân sự liên tục làm tôi không kịp trở tay. Việc tuyển dụng liên tục không chỉ làm tăng chi phí mà còn khiến công ty mất đi sự ổn định. Tôi bắt đầu cảm thấy chán nản và muốn thoát khỏi tình trạng hiện tại, thậm chí có lúc tôi muốn bán công ty để giải phóng bản thân.

Lợi nhuận giảm sút khi quy mô của chúng ta tăng là dấu hiệu không thể phủ nhận rằng có điều gì đó không ổn trong cách chúng ta vận hành. Khác với những ngày đầu, khi mà mọi thứ dường như đều thuận lợi, giờ đây mỗi quyết định kinh doanh đều không mang lại kết quả như mong đợi.

Mối quan hệ giữa tôi và các trưởng phòng cũng trở nên căng thẳng. Chúng tôi không còn hiểu nhau, không còn chung một hướng đi, và điều này ảnh hưởng đến cả công ty. Nhân viên không muốn nhận chỉ tiêu cao và thường không đạt được mục tiêu đề ra. Sự chán nản, trách móc và thiếu trách nhiệm đã trở thành vấn đề lớn.

Công ty đã áp dụng nhiều quy định và quy trình mới, nhìn bên ngoài thì chúng ta có vẻ như đang "pro" hơn, nhưng chúng lại tạo ra thêm nhiều rắc rối hơn là giải quyết vấn đề. Sự phức tạp không cần thiết này chỉ làm nặng thêm gánh nặng cho mọi người.

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ giảm sút, khiến khách hàng không hài lòng. Điều này làm tôi cảm thấy thất vọng, bởi tôi luôn tự hào về chất lượng mà chúng tôi mang lại. Nhưng giờ đây, mọi thứ dường như đang đi xuống.

Đội ngũ nhân sự không tiến bộ như tôi mong đợi. Tôi có tầm nhìn lớn cho công ty, nhưng không còn tin tưởng rằng đội ngũ của mình có thể thực hiện được. Tôi cảm thấy mình đang mắc kẹt trong một vòng luẩn quẩn mà không thể tìm ra lối thoát.

Cuối cùng, tôi rất muốn có thời gian cho bản thân, nhưng mọi thứ dường như đều phụ thuộc vào tôi. Tôi cảm thấy bất lực và mất kiểm soát. Việc gì cũng đến tay tôi, mọi quyết định đều phải do tôi giải quyết. Tôi cảm thấy mệt mỏi và không biết phải làm thế nào để thoát khỏi tình trạng này.

Tôi không muốn đổ lỗi cho các bạn, tôi nghĩ có thể là do tôi. Nhưng thực sự mà nói, tôi chẳng biết tại sao chúng ta lại đang như thế này. Tiếp theo, sẽ ra sao?

Trân trọng,

[CEO của công ty]

-------------------------------------

Đó là những gì tôi tổng hợp từ việc lắng nghe chia sẻ của các CEO công ty quy mô 100 nhân sự thời gian vừa qua. Nó gần như là hành trình chung điển hình. Bản thân tôi cũng đã trải qua hành trình như vậy - Mai Xuân Đạt.

Chùm chìa khoá là 15 trưởng phòng cực kỳ tài năng, có chuyên môn cao và khả năng làm việc độc lập tốt. Nhưng rồi họ lần lượt rời bỏ công ty.

Đã một thời gian dài tôi tự hỏi mình “công ty tốt như vậy, tại sao anh em tài năng lại ra đi?”. Người ta thường nói “Nhân viên rời bỏ Sếp chứ không phải rời bỏ công ty”, tôi không nghĩ rằng mình tệ đến thế.

Có một cậu nhân viên tên Nam, là trưởng phòng phụ trách kỹ thuật, đã làm ở công ty 5 năm có lẻ. Trong buổi nói chuyện cuối cùng (sau rất nhiều buổi nói chuyện đã diễn ra trước đó), tôi nói thế này: “Em và anh, mỗi người đều giỏi. Nhưng em ở lại thì công ty trục trặc, mà em cũng không phát triển được. Anh tin rằng nếu em rời đi, cả 2 đều sẽ tốt”.

Và đúng là tốt thật, bộ phận kỹ thuật mà Nam phụ trách đã làm việc tốt hơn, còn Nam cũng có công việc thu nhập cao hơn, chỉ một thời gian ngắn sau khi nghỉ.

Tôi biết chắc rằng Nam có năng lực, có nỗ lực, hoàn toàn không phải là người muốn bản thân mình không có đóng góp. Nhưng Nam trong mắt tôi là một người không cam kết, luôn nhận việc nhưng không chủ động làm và thường xuyên trễ hẹn.

Và giờ thì tôi biết là tại sao!

Chúng ta thường giao việc cho nhân viên, sau đó kỳ vọng rằng nhân viên sẽ thực hiện công việc đó một cách chính xác, đúng thời hạn. Chúng ta gọi đó là Cam kết. Còn Sếp thì … không cần làm gì cả.

“Em là người lớn. Em phải chủ động và cam kết chứ lại còn bắt tôi phải giục à. Thế tôi tự làm cho xong” – Sếp thường nói vậy

Kết quả là gì?

Sếp thường xuyên nhận lại một kết quả không như mong muốn và tất nhiên, cả việc trễ hẹn nữa.

Không những thế, có vẻ như công việc luôn được thực hiện theo 1 quy trình nhất quán: Nhận – Bỏ bê – Cuống cuồng làm – Thất bại.

Đó chính xác là biểu hiện của một NHÂN VIÊN KHÔNG CAM KẾT.

Xung quanh chúng ta có vẻ như đầy rẫy những nhân viên như vậy! Thật lòng tôi cũng không biết phải làm sao.

Tôi đã đánh mất gần như toàn bộ Chùm Chìa Khoá của mình. Và rõ ràng họ là những người tài năng, mỗi người rời đi lại phát triển hơn, rất nhiều.

Bẵng đi một thời gian …

… khi công ty gần như sụp đổ vì mất kiểm soát trong điều hành, cho dù vẫn đang trên đà phát triển tốt, tôi đã đưa ra một quyết định chính xác: ứng dụng OKRs.

(Tuy nhiên điều mà tôi muốn kể với các bạn lại không phải là OKRs.)

Quý đầu tiên khi áp dụng phương pháp quản trị mới, tôi bắt đầu có cảm giác mình dần nhận thức rõ hơn vì công ty của mình, tuy nhiên vẫn chưa thực sự rõ ràng. Nhận thức đó đến từ việc hình như, hình như các Quản lý của tôi có vẻ như bám sát mục tiêu, công việc hơn lúc trước.

Tôi có 5 Quản lý cấp cao (gọi là Ban Giám Đốc). Sau thời kỳ Chùm chìa khoá, thì 5 người này là đội ngũ quản lý giai đoạn tiếp theo, những người còn ở lại! Tôi nghĩ rằng bản thân họ là những người Cam kết hơn so với những người đã rời đi, vì vậy mà công việc có vẻ tốt hơn.

Quý thứ 2 áp dụng OKRs, nhận thức về sự rõ ràng trong công việc tiến lên một nấc cao hơn hẳn: tôi biết mọi thứ về công ty mình, những gì đang mạnh và những ngóc ngách còn đang yếu.

Không chỉ 5 thành viên ban giám đốc, cả công ty dường như trở thành một tập thể toàn những con người Cam kết. Sự thay đổi này thực sự rất kỳ lạ với tôi. Và tôi bắt đầu ngấm ngầm tìm hiểu về điều này.

1. Bí mật đầu tiên của nhân viên cam kết: CON MẮT CỦA QUỶ

Trong khung quản trị mục tiêu OKRs, check-in là một kỷ luật/hoạt động không thể thiếu. Hàng tuần, cấp dưới và người cấp trên trực tiếp sẽ gặp nhau để trò chuyện về mục tiêu của người cấp dưới.

Trong buổi trò chuyện 1:1 đó, tất cả thông tin về mục tiêu và công việc thực hiện để đạt mục tiêu được trao đổi kỹ lưỡng, không việc gì bị bỏ xót quá lâu. Việc bỏ quên công việc là rất hiếm hoi.

Suy nghĩ kỹ lưỡng, tôi nhận ra cách mà mình và nhân viên thường làm lúc trước là:

Chúng ta là sếp, là người có quyền lực. Và điều mà chúng ta thường làm là … chẳng bao giờ đổ lỗi về mình cả.

Trên thực tế, một mục tiêu, một dự án gần như không bao giờ là một quá trình bằng phẳng. Luôn có những rắc rối xảy ra trên cả chặng đường dài. Sếp ở đâu trên chặng đường đó? Hay chỉ có một mình nhân viên với mớ công việc hỗn độn đầy rủi ro?

Việc check-in hàng tuần với từng thành viên BGĐ đã biến tôi trở thành một phần trong mỗi bước đi công việc của họ.

Nhớ lại các làm việc của mình với Nam, tôi cho rằng mình đã vô trách nhiệm trong vai trò làm Sếp. Mỗi mục tiêu hay công việc giao đi, tôi thường không sát sao.

Có lẽ tôi đã không thực hiện việc “Uỷ quyền” một cách đúng đắn, tôi chỉ đang đẩy đi trách nhiệm của bản thân mà thôi.

“Hoá ra, sự cam kết không nên chỉ đến từ một phía. Giám sát – Cam kết là một cặp bài trùng.”

Tại sao tôi lại đặt tên “Con mắt của quỷ”, hãy đọc tiếp!

2. Bí mật thứ 2 của nhân viên cam kết: GIAO KẾT VỚI QUỶ

Nào, bạn có nhớ rằng trong các bộ phim phương Tây, khi nào thì một con quỷ (thậm chí là chúa quỷ) có thể hại con người không? Chỉ khi một Giao Kết được thiết lập!

Một con Quỷ chẳng thể làm gì chúng ta nếu chúng ta không có giao kèo nào với chúng. Nhưng Sếp thì khác!

Sếp thường yêu cầu nhân viên thực hiện một mục tiêu, một công việc mà không quan tâm đến việc liệu người nhân viên đó có muốn làm chúng hay không.

“Sếp còn ác hơn một con quỷ!”

Trong quá trình nghiên cứu sâu hơn về OKRs, tôi đã lần mò ra được những lý thuyết quản trị “cổ xưa”. Và một trong những lý thuyết tôi thích nhất là Locke’s goal setting theory of motivation (Thuyết động lực về Thiết lập mục tiêu của Locke)

Thuyết này khá phức tạp, không đơn giản như hình, vì vậy tôi chỉ nói tới ý chính liên quan đến bài này: Commitment (Cam kết).

Phát hiện của Locke cho rằng:

“Khi bạn đặt ra và cam kết với các mục tiêu cụ thể & thách thức đồng thời nhận được phản hồi thường xuyên về tiến độ thì năng suất & động lực (nội vi) của bạn sẽ tăng lên”

Hãy chú ý: “Khi bạn đặt ra và cam kết”
Chứ không phải: “Sếp đưa cho bạn và bạn phải cam kết”.

Khi tìm ra được ý nghĩa này, tôi đã gần như vỡ oà. Eureka, mình hiểu rồi!

Bạn có nhớ hồi nhỏ, khi chúng ta bị bắt làm theo yêu cầu của bố mẹ, thầy cô giáo, cảm xúc của chúng ta thế nào không? Miễn cưỡng làm với tâm trạng không vui và chúng ta chả thích mấy việc bị bắt làm thế nào. Chúng ta đã không có SỰ CAM KẾT ngay từ đầu.

Quay trở lại câu chuyện GIAO KẾT VỚI QUỶ. Một người hoàn toàn không phải chịu bất kỳ trách nhiệm nào cho tới khi anh ta ký vào tờ hợp đồng với con quỷ. CAM KẾT chỉ được thiết lập và trở nên cực kỳ mạnh mẽ nếu nó xuất phát từ chính bản thân chúng ta, không phải ai khác, càng không phải từ sếp.

Một lần nữa, tôi đã làm sai với Nam, và với bất kỳ nhân viên nào của mình. Tôi đã sử dụng quyền lực của mình và giao cho họ những thứ mà tôi nghĩ rằng cần phải làm.

Theo trí nhớ của tôi, nhân viên của mình chưa từng một lần được tự chủ thiết lập mục tiêu của chính họ.

Vì vậy, bí mật thứ 2 để tạo ra sự cam kết mạnh mẽ là: Chủ sở hữu Mục tiêu thiết lập cam kết NGAY TỪ ĐẦU.

Đến đây thì tôi đã hiểu tại sao khi áp dụng OKRs, nhân viên của mình lại trở nên cam kết hơn lúc trước.

Đối với OKRs, mục tiêu và các kết quả chính được tạo ra bởi chính chủ sở hữu chứ không phải được giao từ cấp trên (thác đổ) như các phương pháp quản trị mục tiêu thông thường. Rõ ràng, khi sử dụng OKRs, mỗi nhân viên của tôi đã thiết lập được sự cam kết ngay từ đầu.

“Sự cam kết với bản thân, còn mạnh hơn với Quỷ, và chắc chắn là mạnh hơn cả với Sếp”

Những điều kiện nào sẽ thiết lập Cam kết từ đầu, thì bạn có thể gặp tôi ở đây

3. Bí mật thứ 3 của nhân viên cam kết: KHÔNG BÁN LINH HỒN

Sau khi giao kết với quỷ, nếu bạn vi phạm “giao kết” hoặc đã hoàn thành “ước muốn”, điều gì sẽ xảy ra tiếp theo? Bạn sẽ bị con quỷ lấy mất linh hồn!

Thường thì các bộ phim sẽ có khúc gần cuối như vậy. Nhưng hết phim, thường là con quỷ sẽ thua và nhân vật chính thoát khỏi giao kết một cách rất … không công bằng với con quỷ. Thật bất công!

Khi bạn giao kết, bạn phải bán linh hồn theo thoả thuận, như vậy mới công bằng.

Tuy nhiên cuộc đời không như phim. Chúng ta nhận mục tiêu và cam kết với mục tiêu, nghĩa là chúng ta đang cam kết với chính bản thân mình, không có con quỷ nào cả. Cho dù kết quả có như thế nào, mỗi người phải tự nhận trách nhiệm về kết quả cuối cùng.

Chỉ có bạn mới có quyền đánh giá, phán xét bản thân mình, không phải sếp, không phải con quỷ hay bất kỳ ai khác.

Khi bạn đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài, bạn đang phản bội chính mình, đó là hành động BÁN ĐI LINH HỒN.

Bây giờ, xin hỏi các sếp:

Đã có bao nhiêu cuộc nói chuyện cuối chu kỳ mà nhân viên của bạn tìm cách thoái thác trách nhiệm của họ đối với sự thất bại của mục tiêu?

Hầu hết, hầu hết chúng ta, những người làm sếp, để cho điều đó xảy ra. Việc chúng ta cảm thấy “thương” nhân viên và không nỡ chỉ ra điều bất hợp lý trong việc không dũng cảm nhận lấy trách nhiệm, hoá ra lại là một hành động sai lầm. Điều đó chẳng giúp gì cho nhân viên của chúng ta cả.

“Sự cam kết với mục tiêu, phải đồng thời diễn ra ở 3 giai đoạn: Nhận mục tiêu – Thực hiện mục tiêu – Tổng kết mục tiêu”

4. Bí mật thứ 4 của nhân viên cam kết: SẾP CÒN TỆ HƠN QUỶ

Cho dù phần lớn sự cam kết cần đến từ người sở hữu mục tiêu nhưng sẽ chẳng có ai thực hiện cam kết nếu không có sự xuất hiện của QUỶ. Tuy nhiên điều đó vẫn chưa đủ.

Vai trò của Quỷ là chứng kiến sự cam kết, theo dõi sự cam kết và ép buộc thực thi điều đã cam kết.

Tôi đã từng cho rằng cam kết nghĩa là khi bạn nói, thì bạn phải làm. Chắc các sếp cũng nghĩ thế. Bây giờ xin hỏi các sếp, đã có bao nhiêu cam kết của bản thân chúng ta tự đặt ra sau đó từ bỏ?

• Chúng ta quyết tâm bỏ thuốc, n lần!

• Chúng ta quyết tâm tập thể thao, n lần!

• Chúng ta quyết tâm dậy sớm, n lần!

• Chúng ta quyết tâm tăng cân/giảm cân, n lần!

Một sự thực ít khi được chú ý: thực hiện Cam kết là điều khó khăn với bất kỳ ai. Nhất là khi chúng ta chỉ có một mình.

Nếu sếp chỉ đơn giản là quăng cho nhân viên một mục tiêu hay công việc và nghĩ rằng nhân viên sẽ phải có trách nhiệm hoàn thành chúng mà không có sự hỗ trợ nào từ sếp, thì đó là sự vô trách nhiệm. Sếp còn không bằng con Quỷ, kém hơn một con Quỷ, tệ hơn một con Quỷ.

Nhân viên của chúng ta, cần chúng ta giúp đỡ, để trở thành một người cam kết đáng ngưỡng mộ trong công ty.

Câu chuyện về “Nhân viên Cam kết” không bao giờ là câu chuyện 1 phía, 1 chiều. Luôn có mệnh đề song song: Sếp & Nhân viên.

Sếp cần biết cách/kỹ thuật Uỷ quyền, sếp cần có trách nhiệm giám sát/thúc đẩy/tạo động lực và cuối cùng sếp cần công tâm/khách quan trước trách nhiệm của nhân viên với kết quả cuối cùng

Có lẽ nếu được làm lại, tôi sẽ giữ được Chùm Chìa Khoá của mình! Nhưng không sao, vì bây giờ trong tay tôi là các “Sếp” tốt hơn con Quỷ và nhân viên thì là những người “Giao Kết” chuyên nghiệp.

– Mai Xuân Đạt, VNOKRs –

Sara, một nhân viên sắp nghỉ việc, ngồi đối diện với lãnh đạo nhân sự của công ty cô ấy để “phỏng vấn nghỉ việc” (trò chuyện khi xin nghỉ việc). Là giám đốc điều hành Marketing (CMO) của một công ty dịch vụ tài chính, cô đã từ chức sau 5 năm để đảm nhận vai trò CMO tại một công ty khởi nghiệp fintech.

Khi giám đốc nhân sự hỏi Sara, “Có điều gì mà chúng tôi có thể làm để giữ bạn ở đây không?” Sara dừng lại. “Đúng. Tôi ước có những cuộc trò chuyện về mục tiêu nghề nghiệp và cơ hội phát triển của mình” cô nói.

Đây chỉ là một trong những cuộc thảo luận thường diễn ra quá muộn, sau khi những tài năng hàng đầu đã quyết định ra đi.

Khi số lượng người lao động bỏ việc tiếp tục tăng lên, các nhân viên “sắp trở thành nhân viên cũ” đang tìm cách tránh các cuộc phỏng vấn với các đại diện phòng nhân sự, những người hy vọng hiểu rõ hơn về những gì đang xảy ra bên trong công ty – những điều mà các Lãnh đạo và Quản lý không hề hay biết.

Theo Yuletta Pringle, cố vấn chuyên môn tại Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực, các cuộc phỏng vấn cung cấp “một cách để tìm hiểu điều gì đang xảy ra, hoặc điều gì đã xảy ra, có thể thúc đẩy nhân viên này… rời đi”.

Tuy nhiên, như cuộc đối thoại ví dụ ở trên, chúng… quá quá muộn. Trong một nghiên cứu gần đây của Gallup , hơn một nửa số nhân viên được khảo sát nói rằng không ai – kể cả người quản lý – đã nói chuyện về vai trò và cảm giác của họ trong ba tháng qua trước khi họ nghỉ việc. Và 52% nhân viên nghỉ việc nhấn mạnh rằng người quản lý hoặc tổ chức có thể đã có cơ hội làm điều gì đó để ngăn họ rời bỏ công việc của mình.

Đã huấn luyện hàng trăm nhân viên trong quá trình chuyển đổi nghề nghiệp hơn một thập kỷ, tôi có thể xác nhận những phát hiện này. Vô số khách hàng đã nói với tôi rằng họ ước rằng sếp của họ đã hỏi những câu hỏi để khuyến khích sự phát triển của họ, trước khi họ từ chức. Họ muốn những câu hỏi này đến từ người quản lý một cách chủ động, thay vì bắt đầu từ bộ phận nhân sự.

Tuy nhiên, trước khi đặt câu hỏi với tư cách là người quản lý, điều quan trọng là phải biết điều gì thúc đẩy nhân viên ở lại với tổ chức và tại sao. Nghiên cứu của Gallup cho thấy 12 nhu cầu mà nhà quản lý có thể đáp ứng để cải thiện sự gắn bó của nhân viên, bao gồm:

• Ưu tiên phát triển nhân viên

• Tạo điều kiện cho ý thức về mục đích (purpose)

• Quan tâm đến nhân viên

• Xem xét ý kiến ​​của nhân viên

• Tập trung vào điểm mạnh của nhân viên

Năm biện pháp này liên kết chặt chẽ với nghiên cứu được HBR công bố gần đây về các chiến lược tăng cường khả năng giữ chân. Với năm nhu cầu này, hãy cân nhắc kết hợp các câu hỏi bên dưới vào mục kiểm tra định kỳ với nhân viên trực tiếp của bạn, để bạn có thể hỏi nhân viên những câu hỏi họ muốn nghe trước khi họ rời đi:

1. BẠN MUỐN PHÁT TRIỂN TRONG TỔ CHỨC NÀY NHƯ THẾ NÀO?

Phát triển nghề nghiệp là yếu tố then chốt nhất được Gallup xác định và 2/3 số người – bất kể trình độ – rời bỏ công ty vì thiếu cơ hội phát triển nghề nghiệp. Với suy nghĩ này, điều quan trọng là phải tìm ra những cơ hội phát triển mà mỗi nhân viên cần để phát triển tối ưu, cho dù là hoạt động tài trợ, huấn luyện, cố vấn hoặc các nhiệm vụ đầy thử thách.

Để có câu trả lời, bạn cũng có thể hỏi, “Bạn muốn làm/giữ công việc/vai trò nào (cho dù nó có tồn tại hay không), và tôi có thể làm gì với tư cách là người quản lý của bạn để khuyến khích sự phát triển của bạn trong công ty này?”

2. BẠN CÓ CẢM THẤY CÓ MỤC ĐÍCH (PURPOSE) TRONG CÔNG VIỆC CỦA MÌNH KHÔNG?

Trong 5 năm Sara làm việc cho công ty dịch vụ tài chính mà cô đã từ chức, cô chưa bao giờ cảm thấy rằng công việc của mình ảnh hưởng đến cuộc sống của mọi người một cách có ý nghĩa. Bằng cách gia nhập một công ty Fintech cam kết cải thiện khả năng tiếp cận và khả năng chi trả các dịch vụ tài chính cho những người không được phục vụ, cô ấy rất vui mừng rằng những nỗ lực Marketing của mình có thể tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của những người cần tiếp cận vốn. Người chủ và người quản lý của cô đã bỏ lỡ một cơ hội để khai thác niềm đam mê và mục đích của Sara trong vai trò giám đốc Marketing của cô.

Người quản lý có thể đóng một vai trò có ý nghĩa trong việc giúp nhân viên hiểu công việc của họ đóng góp như thế nào vào sứ mệnh rộng lớn hơn của tổ chức . Công việc cần giúp nhân viên cảm thấy có mục đích và kết nối với các giá trị/niềm tin của chính họ.

3. BẠN CẦN GÌ Ở TÔI ĐỂ LÀM TỐT NHẤT CÔNG VIỆC CỦA BẠN?

Các nhà quản lý hiệu quả nhất tôn trọng và quan tâm đến nhân viên bằng cách quan tâm tới từng cá nhân, thừa nhận thành tích của họ, trò chuyện về hiệu suất và thực hiện các đánh giá chính thức. Những hành vi hỗ trợ này xây dựng một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy an toàn khi thử nghiệm những ý tưởng mới, chia sẻ thông tin, khám phá các cơ hội phát triển và hỗ trợ lẫn nhau.

Khi bạn tìm hiểu xem nhân viên của mình cần những gì để hoàn thành công việc tốt nhất, bạn cũng có thể hỏi, “Sự thất vọng lớn nhất của bạn về bản thân là gì và tôi có thể thực hiện hành động nào để giúp bạn giải quyết vấn đề đó? Bạn đã cố gắng nói gì với tôi mà tôi không nghe thấy? Bạn muốn được công nhận như thế nào? ”

4. CHÚNG TÔI HIỆN ĐANG KHÔNG LÀM GÌ VỚI TƯ CÁCH LÀ MỘT CÔNG TY MÀ BẠN CẢM THẤY CHÚNG TÔI NÊN LÀM?

Các nhà quản lý tốt nhất cho người lao động biết rằng ý kiến ​​của họ có giá trị bằng cách thúc đẩy đối thoại cởi mở và cung cấp phản hồi trung thực về ý kiến ​​và đề xuất của nhân viên, ủng hộ những ý kiến ​​hay và giải quyết những ý kiến ​​không khả thi. Bằng cách hỏi từng thành viên trong nhóm về những gì họ cảm thấy công ty có thể làm tốt hơn, những cơ hội thị trường mà tổ chức có thể đang bỏ qua và cách tận dụng các nguồn lực của công ty hiệu quả hơn, bạn đang xác nhận rằng suy nghĩ của họ là quan trọng.

Bạn cũng có thể hỏi những câu như, “Bạn có hài lòng với chính sách làm việc tại hiện tại của chúng ta không? Nếu không, bạn nghĩ cần thay đổi điều gì? Vui lòng cho biết mức độ hài lòng của bạn với các công cụ bạn sử dụng để giao tiếp với đồng nghiệp khi làm việc từ xa? ”

5. BẠN CÓ CƠ HỘI ĐỂ LÀM NHỮNG GÌ BẠN GIỎI NHẤT MỖI NGÀY KHÔNG?

Khi Sara đảm nhận vai trò Marketing, cô ấy tập trung vào phân tích dữ liệu. Mặc dù cô ấy thành thạo trong việc phân tích dữ liệu khách hàng, nhưng cô ấy chưa bao giờ coi đó là một trong những thế mạnh của mình. Vai trò mới sẽ cho phép cô ấy tập trung vào việc xây dựng thương hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng, đó là những lĩnh vực mà cô ấy yêu thích và vượt trội. Một lần nữa, người chủ cũ của cô ấy đã bỏ lỡ cơ hội khai thác những tài năng tốt nhất của Sara trước khi cô ấy cống hiến chung cho tổ chức mới.

Để xác định xem nhân viên của bạn có đang tập trung vào điểm mạnh hay không, bạn cũng có thể hỏi, “Phần tốt nhất trong công việc của bạn là gì? Bạn không sử dụng tài năng nào trong vai trò hiện tại của mình? Bạn sẽ loại bỏ phần công việc nào nếu có thể? ”

Khi các nhà quản lý làm cho việc kiểm tra năm câu hỏi này trở thành một phần thường xuyên trong cách họ tương tác với nhân viên của mình, chúng sẽ giúp đảm bảo rằng nhân viên cảm thấy được coi trọng và có giá trị. Và khi người quản lý giúp các cá nhân trong nhóm của họ cảm thấy như vậy, khả năng nhân viên sẽ trở thành người ủng hộ (cho công việc) nhiệt tình của bộ phận và tổ chức.