Lãnh đạo sự thay đổi: Tại sao các nỗ lực trong việc chuyển đổi không thành công - Mai Xuân Đạt Blog

Lãnh đạo sự thay đổi: Tại sao các nỗ lực trong việc chuyển đổi không thành công

(Bài dịch từ: hbr.org)

Hơn một thập kỉ qua, tôi đã thấy hơn 100 công ty đã cố gắng tự thay đổi chính họ trở thành những đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ hơn trên thị trường. Các công ty này bao gồm cả các tổ chức lớn (Ford) và nhỏ (Landmark Communications), các công ty của Hoa Kỳ (General Motor) và một số khác (British Airways), các công ty đang trên bờ vực phá sản (Eastern Airlines), và các công ty đang phát triển mạnh mẽ (Bristol-Myers Squibb). Các nỗ lực này được thực hiện dưới nhiều hình thức khác nhau như: quản trị chất lượng tổng thể, tái kỹ thuật, quy mô hợp lý, tái cơ cấu, thay đổi văn hóa và xoay vòng (một thuật ngữ trong kinh tế, nghĩa là: mua và bán chứng khoán, hàng hóa, và công cụ tài chính trong một ngày duy nhất, từ một người đầu cơ tìm lợi nhuận từ những chuyển dịch ngắn hạn của thị trường). Nhưng trong hầu hết các trường hợp, các mục tiêu cơ bản đều giống nhau: để tạo ra sự thay đổi trong cách thức tổ chức kinh doanh nhằm thích nghi với một môi trường mới và tính cạnh tranh ngày càng cao hơn.

Một số ít nỗ lực thay đổi của các công ty này đã rất thành công. Một số ít khác thì hoàn toàn thất bại. Tuy nhiên, đa số các nỗ lực đang nằm ở giai đoạn lưng chừng của thành công và thất bại, và thiên rõ rệt về thất bại. Bài học rút ra từ kinh nghiệm này rất thú vị và sẽ liên quan đến những công ty trong môi trường cạnh tranh ngày càng gia tăng của thập niên tới.

Đa số bài học rút ra từ các trường hợp thành công là quy trình thay đổi đi theo một chuỗi các giai đoạn, trong đó thường đòi hỏi một khoảng thời gian đáng kể. Tôi sẽ bỏ qua các bước chỉ tạo ra sự đánh lừa về tốc độ của quá trình thay đổi chứ không sản sinh một kết quả mong muốn. Bài học tổng quan thứ hai là, trong bất kỳ một giai đoạn nào, nếu có các sai lầm quan trọng có thể gây ra một sự ảnh hưởng tồi tệ, làm chậm đi tốc độ gia tăng của giá cả và những thành công đạt được trở thành vô ích. Có lẽ, đó là do chúng ta có ít các kinh nghiệm liên quan trong việc đổi mới công ty, vì ngay cả nhiều người có năng lực cũng thường mắc ít nhất là một sai lầm lớn.

Sai lầm 1: Không tạo ra được mức độ cấp bách cần thiết

Hầu hết các nỗ lực thay đổi thành công đều bắt đầu khi một số cá nhân hoặc một số nhóm xem xét kỹ tình hình cạnh tranh của công ty, vị trí công ty trên thị trường, xu hướng công nghệ mới và khả năng tài chính của công ty. Họ tập trung vào sự sụt giảm doanh thu tiềm ẩn khi một bằng sáng chế hay bản quyền quan trọng của công ty hết hạn, tập trung vào xu hướng giảm tỷ suất lợi nhuận trong 5 năm trong một lĩnh vực kinh doanh chủ lực hoặc một thị trường mới nổi mà dường như mọi người đều đang bỏ qua. Sau đó, họ tìm cách truyền đạt thông tin này một cách rộng rãi, đặc biệt là những trường thông tin liên quan đến các cuộc khủng hoảng bên ngoài và tiềm ẩn hoặc các cơ hội lớn một cách kịp thời. Giai đoạn đầu tiên này rất cần thiết bởi vì để bắt đầu một quy trình chuyển đổi cần có sự hợp tác tích cực của nhiều cá nhân. Nếu không có động lực, mọi người sẽ không giúp đỡ lẫn nhau và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu.

So với các bước khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn thứ nhất nghe có vẻ dễ dàng hơn, nhưng sự thật không phải như vậy. Hơn 50% các công ty tôi theo dõi đã thất bại trong giai đoạn đầu tiên này. Những lý do cho sự thất bại đó là gì? Đôi khi, các giám đốc điều hành đánh giá thấp mức độ khó khăn và điều này có thể đưa nhân viên ra khỏi vùng an toàn của họ. Đôi khi, công ty đánh giá quá cao mức độ thành công của mình trong việc gia tăng tính cấp bách cần thiết. Đôi khi họ thiếu kiên nhẫn: “Làm sơ qua là đủ rồi; hãy làm tiếp sang công việc này”. Trong nhiều trường hợp, các giám đốc điều hành trở nên bị động trước những khả năng có thể xảy ra. Các giám đốc lo lắng rằng những nhân viên có thâm niên sẽ có xu hướng trở nên phòng vệ hơn, tinh thần sa sút, các sự kiện sẽ vượt ngoài tầm kiểm soát, kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị đe dọa, cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi là người đã tạo ra khủng hoảng.

Tình trạng quản lý cấp cao bị động, không giải quyết được gì thường xuất phát từ việc có quá nhiều quản lý và không đủ lãnh đạo. Nhiệm vụ của Ban Giám đốc là giảm thiểu rủi ro và giữ cho hệ thống hiện tại hoạt động. Sự thay đổi, theo định nghĩa, đòi hỏi phải tạo ra một hệ thống mới, do đó luôn đòi hỏi sự lãnh đạo. Giai đoạn thứ nhất trong quá trình đổi mới thường sẽ chẳng đi đến đâu cho đến khi các nhà lãnh đạo thực sự được bổ nhiệm hoặc được thuê đảm nhiệm các công việc cấp cao. 

Sự chuyển đổi thường bắt đầu và bắt đầu một cách trơn tru khi một tổ chức có một người đứng đầu mới, người lãnh đạo tốt và người nhận thấy cần phải có một sự thay đổi lớn. Nếu mục tiêu đổi mới là toàn bộ công ty, thì Giám đốc điều hành là nhân tố quan trọng. Nếu cần thay đổi trong một phòng ban, thì trưởng phòng là chìa khóa. Khi những cá nhân này không phải là một nhà lãnh đạo mới, nhà lãnh đạo tuyệt vời, thì giai đoạn đầu tiên sẽ là một thách thức rất lớn. 

Kết quả kinh doanh tụt dốc vừa là điều may mắn vừa là “lời nguyền” trong giai đoạn đầu tiên. Về mặt tích cực, điều này cho thấy công ty đã mất tiền nhằm thu hút sự chú ý của mọi người, nhưng cũng cung cấp ít cơ hội hơn. Tuy nhiên, với kết quả kinh doanh tốt thì ngược lại: sẽ thuyết phục mọi người rằng nhu cầu thay đổi rất khó khăn, nhưng công ty có nhiều nguồn lực hơn trong việc thực hiện đổi mới.

Nhưng cho dù điểm khởi đầu có hoạt động tốt hay không, trong những trường hợp thành công hơn mà tôi đã chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm luôn chủ động thảo luận thẳng thắn về những vấn đề khó khăn thực tế có thể xảy ra: về sự cạnh tranh mới, tỷ suất lợi nhuận thu hẹp, thị phần giảm, thu nhập không đổi, thiếu tăng trưởng doanh thu hoặc các chỉ số liên quan khác về vị thế cạnh tranh đang giảm sút. Bởi vì, dường như có một xu hướng phổ biến của con người là đánh mạnh vào những tin tức xấu, đặc biệt nếu người đứng đầu tổ chức không phải là người ủng hộ sự thay đổi, các giám đốc điều hành trong các công ty này thường dựa vào người ngoài công ty để đưa thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích, khách hàng và nhà tư vấn Phố Wall đều có thể giúp đỡ các công ty trong vấn đề này. Mục đích của tất cả hoạt động này, theo lời của một cựu Giám đốc điều hành một công ty lớn ở châu Âu, là “làm cho tình hình thực tế có vẻ nguy hiểm hơn là đánh mạnh vào những điều chưa biết”.

Trong một vài trường hợp chuyển đổi thành công nhất, có một công ty đã tạo ra một cuộc khủng hoảng lớn. Một giám đốc điều hành đã cố tình tạo ra khoản lỗ lớn nhất trong lịch sử của công ty, tạo ra áp lực rất lớn từ Phố Wall – trung tâm tài chính của Mỹ trong quá trình này. Một quản lý bộ phận đã thực hiện các cuộc khảo sát về mức độ hài lòng của khách hàng, và biết rõ rằng kết quả sẽ rất khủng khiếp. Sau đó, ông đã công khai những phát hiện mới này. Nhìn bề ngoài, những động thái như vậy có thể trông rất mạo hiểm, nhưng cũng sẽ xuất hiện rủi ro khi chỉ nằm trong vùng an toàn: khi tỷ lệ khẩn cấp không được gia tăng lên đủ, quá trình chuyển đổi không thể thành công và tương lai lâu dài của công ty bị đe dọa.

“Một giám đốc điều hành đã cố tình tạo ra khoản lỗ lớn nhất trong lịch sử của công ty”

Khi nào thì tỷ lệ khẩn cấp đủ lớn? Từ những gì tôi đã thấy, câu trả lời là khi khoảng 75% ban lãnh đạo của một công ty thành thật tin rằng hoạt động kinh doanh như bình thường là hoàn toàn không thể chấp nhận được. Bất cứ số liệu tối thiểu nào đều có thể tạo ra các vấn đề rất nghiêm trọng sau này trong quá trình chuyển đổi.

Sai lầm 2: Không xây dựng nên một liên minh lãnh đạo đủ mạnh

Các kế hoạch đổi mới lớn thường bắt đầu chỉ với một hoặc hai người. Trong những trường hợp nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo phát triển và lớn mạnh theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào không đạt được số lượng người tham gia tối thiểu trong những nỗ lực ở giai đoạn đầu, thì không có gì đáng giá xảy ra cả.

Người ta thường nói rằng thay đổi lớn là không thể, trừ khi người đứng đầu công ty là một người hỗ trợ rất năng suất. Những gì tôi đang nói về vượt xa điều đó. Khi chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc tổng giám đốc, cùng với 5, 15 hoặc 50 người khác, cùng nhau phát triển cam kết chung về những hiệu suất xuất sắc thông qua sự đổi mới. Theo kinh nghiệm của tôi, nhóm người này không bao giờ bao gồm tất cả các giám đốc điều hành cấp cao nhất của một công ty bởi vì một số người sẽ không đồng ý, ít nhất là lgiai đoạn đầu. Nhưng trong những trường hợp thành công nhất, liên minh luôn khá hùng mạnh — về danh hiệu, nguồn thông tin và chuyên môn, danh tiếng và các mối quan hệ. 

Trong cả các tổ chức nhỏ và lớn, một nhóm dẫn dắt thành công có thể chỉ bao gồm ba đến năm người trong năm đầu tiên của nỗ lực đổi mới. Nhưng ở các công ty lớn, liên minh này cần phát triển lên phạm vi từ 20 đến 50 người trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn thứ ba và sau đó. Các nhà quản lý cấp cao luôn hình thành nên giá trị cốt lõi của nhóm. Nhưng đôi khi bạn  sẽ tìm thấy trong nhóm các thành viên từ hội đồng quản trị, hay một đại diện từ khách hàng quan trọng, hoặc thậm chí là một trưởng nhóm quyền lực.

Bởi vì liên minh lãnh đạo bao gồm các thành viên không thuộc ban quản lý cấp cao, có xu hướng hoạt động bên ngoài hệ thống phân cấp thông thường. Điều này có thể hơi kỳ lạ, nhưng rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống phân cấp hiện tại hoạt động tốt, sẽ không cần phải có sự thay đổi lớn. Nhưng vì hệ thống hiện tại không hoạt động, nên mới cần thay đổi. Cải cách thường đòi hỏi hoạt động bên ngoài những ranh giới, sự kỳ vọng và hệ thống quy định.

Ý thức cấp bách cao trong các cấp quản lý giúp ích rất nhiều trong việc đưa một liên minh lãnh đạo tập hợp lại với nhau, nhưng liên minh này thường được yêu cầu nhiều hơn thế. Ai đó cần tập hợp những người này lại với nhau, giúp họ phát triển việc đánh giá chung về các vấn đề đang gặp phải và cơ hội của công ty, đồng thời tạo ra mức độ tin cậy và giao tiếp tối thiểu. Những buổi thiền tĩnh tâm rời xa chốn văn phòng trong hai hoặc ba ngày là một phương tiện phổ biến để hoàn thành nhiệm vụ này. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 giám đốc điều hành tham dự một loạt các khóa thiền này trong vài tháng.

Các công ty thất bại trong giai đoạn hai thường đánh giá thấp những khó khăn của việc tạo ra sự thay đổi và do đó tầm quan trọng của một liên minh lãnh đạo tiên phong thực sự mạnh mẽ. Đôi khi, họ không có kinh nghiệm làm việc theo nhóm ở cấp cao nhất và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của kiểu liên minh này. Đôi khi, họ mong đợi nhóm được dẫn dắt bởi một giám đốc nhân sự có chuyên môn về nguồn nhân lực, quản lý chất lượng hoặc hoạch định chiến lược thay vì một giám đốc quản lý trực tiếp. Bất kể người đứng đầu có năng lực hay tâm huyết đến đâu, các nhóm không có sự lãnh đạo cấp cao sẽ không bao giờ đạt được đủ sức mạnh cần thiết.  

Những nỗ lực mà không có một liên minh lãnh đạo tiên phong đủ mạnh cũng có thể đạt được sự thay đổi rõ ràng trong một thời gian nhất định. Tuy nhiên, sớm hay muộn, những công ty ở phe đối lập sẽ tự tập hợp lại với nhau và ngăn chặn sự thay đổi này. 

Sai lầm 3: Thiếu tầm nhìn 

Trong mọi nỗ lực chuyển đổi thành công mà tôi đã thấy, liên minh lãnh đạo xây dựng và phát triển một kế hoạch trong tương lai dễ truyền thông và thu hút khách hàng, thành phần cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn sẽ luôn vượt xa những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm. Tầm nhìn nói lên những điều giúp làm rõ hướng phát triển mà một tổ chức cần phải chuyển mình. Bản thảo kế hoạch đầu tiên chủ yếu đến từ một cá nhân, và ban đầu thường chưa rõ ràng. Nhưng sau khi liên minh hoạt động trong 3, 5 hoặc thậm chí 12 tháng, những thay đổi tốt hơn nhiều sẽ xuất hiện thông qua tư duy phân tích quyết đoán và một chút mơ mộng của họ. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó đã được phát triển.

Tầm nhìn nói lên những điều giúp làm rõ hướng phát triển mà một tổ chức cần phải chuyển mình”

Tại một công ty quy mô trung bình ở châu Âu, lần đầu tiên tầm nhìn được đưa ra bao gồm 2 phần 3 ý tưởng cơ bản đã có trong sản phẩm cuối cùng. Khái niệm về phạm vi tiếp cận toàn cầu đã có trong bản thảo kế hoạch ban đầu ngay từ đầu. Ý tưởng trở nên ưu việt trong một số doanh nghiệp cũng vậy. Nhưng một ý tưởng chính trong bản kế hoạch cuối cùng — cái mà đã thoát khỏi các hoạt động có giá trị gia tăng thấp (hoạt động tiêu tốn tài nguyên nhưng mang lại ít giá trị cho khách hàng) — sẽ chỉ xuất hiện sau một loạt các cuộc thảo luận trong nhiều tháng.

Nếu không có tầm nhìn hợp lý, một nỗ lực đổi mới có thể dễ dàng biến thành một danh sách các dự án khó hiểu, không tương thích và có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc chẳng đi đến đâu cả. Nếu không có tầm nhìn đúng đắn, dự án tái cấu trúc của phòng kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ mới từ phòng nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn hóa trong đội ngũ bán hàng sẽ không có ý nghĩa. 

Trong những lần chuyển đổi thất bại, bạn thường tìm thấy rất nhiều kế hoạch, chỉ thị và chương trình, nhưng lại không có tầm nhìn. Có trường hợp, một công ty đã đưa ra những cuốn sách dày hơn 10cm mô tả nỗ lực thay đổi của họ. Cuốn sách viết ra các thủ tục, mục tiêu, phương pháp và thời gian một cách chi tiết đến mức khiến người ta phải đau đầu. Nhưng không hề có bất cứ một tuyên bố rõ ràng và thuyết phục nào về vai trò, lợi ích của tất cả những điều trong cuốn sách đưa ra. Không có gì ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên mà tôi nói chuyện đều tỏ ra bối rối hoặc tránh xa vấn đề này. Những cuốn sách lớn, dày không tập hợp họ lại với nhau hoặc truyền cảm hứng cho sự thay đổi, và trên thực tế, chúng có thể đã gây ra tác dụng ngược lại.

Trong một vài trường hợp ít thành công hơn mà tôi đã thấy, ban lãnh đạo đã có ý thức định hướng, nhưng định hướng này quá phức tạp hoặc mờ nhạt nên không thể đem lại lợi ích gì. Gần đây, tôi đã yêu cầu một giám đốc điều hành trong một doanh nghiệp vừa mô tả tầm nhìn của anh ấy và đổi lại là một bài giảng dài 30 phút khó hiểu. Ẩn chứa trong câu trả lời của anh ấy là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng đắn, nhưng chúng đã bị che lấp ở tận dưới cùng. 

Một nguyên tắc chung rất hữu ích được rút ra: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn cho ai đó trong vòng năm phút hoặc ít hơn và nhận được phản ứng thể hiện sự hiểu biết và sự quan tâm của họ, thì bạn vẫn chưa thực hiện xong giai đoạn thứ ba của quá trình chuyển đổi.

Sai lầm 4: Thiếu sự truyền đạt tầm nhìn bởi nhân tố số 10

Tôi đã thấy ba mô hình liên quan đến cách thức truyền đạt rất phổ biến. Mô hình đầu tiên, một nhóm người phát triển một tầm nhìn chuyển đổi công ty khá tốt và sau đó tiến hành truyền đạt tầm nhìn đó bằng cách tổ chức một cuộc họp hoặc gửi duy nhất một thông báo. Sau khi sử dụng khoảng 0.0001% thời gian truyền thông nội bộ hàng năm, nhóm người trên giật mình rằng dường như ít người hiểu được cách tiếp cận mới này. Trong mô hình thứ hai, người đứng đầu tổ chức dành một khoảng thời gian đáng kể để diễn thuyết trước các nhân viên, nhưng hầu hết mọi người vẫn không hiểu (không có gì đáng ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ chiếm được 0.0005% so với thời gian truyền thông hàng năm). Trong mô hình thứ ba, nỗ lực đặt nhiều hơn vào các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số giám đốc điều hành cấp cao rất dễ thấy rằng, họ vẫn hành xử theo những cách thức trái ngược với tầm nhìn đặt ra. Kết quả thực tế là sự hoài nghi trong đội ngũ nhân viên tăng lên, trong khi niềm tin vào việc truyền đạt bị giảm xuống.

Chuyển đổi không thể nếu thiếu đi hàng trăm hoặc hàng nghìn người sẵn sàng giúp đỡ, thường là đến mức phải “hy sinh” vì công ty trong thời gian ngắn. Nhân viên sẽ không cống hiến, hy sinh cho công ty, trừ khi họ tin rằng có sự thay đổi hữu ích ngay cả khi họ không hài lòng với hiện tại. Nếu không có thông tin được truyền đạt một cách đáng tin cậy, trái tim và trí óc của đội ngũ nhân viên sẽ không bao giờ được ghi nhận.

Giai đoạn thứ tư này đặc biệt khó khăn nếu những sự hy sinh ngắn hạn bao gồm trường hợp mất việc làm. Có được sự thấu hiểu và hỗ trợ là điều khó khăn khi việc giảm quy mô là một phần của quá trình thực hiện tầm nhìn. Vì lý do này, một tầm nhìn thành công thường bao gồm các khả năng phát triển mới và cam kết đối xử công bằng với bất kỳ nhân viên nào bị sa thải.

Các giám đốc biết cách truyền đạt tốt sẽ kết hợp các thông điệp vào hoạt động thường ngày của họ. Trong một cuộc thảo luận thông thường về một vấn đề kinh doanh, họ nói về làm sao để đề xuất các giải pháp phù hợp (hoặc không phù hợp) với mục tiêu lớn hơn. Trong đánh giá hiệu suất thường xuyên, họ nói về cách những hành vi của nhân viên giúp ích hoặc làm suy giảm tầm nhìn như thế nào. Trong phần đánh giá hiệu suất hàng quý của một bộ phận, họ không chỉ nói về các con số mà còn nói về cách các quản lý bộ phận đang đóng góp vào sự chuyển đổi như thế nào. Trong một câu hỏi và câu trả lời định kỳ với nhân viên tại công ty, họ gắn liền câu trả lời của mình với các mục tiêu đổi mới. 

Trong những nỗ lực chuyển đổi thành công hơn, các giám đốc điều hành sử dụng tất cả các kênh truyền thông hiện có để quảng bá tầm nhìn. Họ biến những bản tin công ty nhàm chán và không ai đọc thành những bài báo sống động về tầm nhìn. Họ biến các cuộc họp quản lý hàng quý cứng nhắc và tẻ nhạt thành các cuộc thảo luận thú vị về sự chuyển đổi. Họ loại bỏ phần lớn việc đào tạo về quản lý chung của công ty và thay thế bằng các khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc hướng dẫn rất đơn giản: sử dụng mọi kênh truyền thông nhất có thể, đặc biệt là những kênh đang bị lãng phí vào thông tin không cần thiết.

Có một điều còn quan trọng hơn, hầu hết các giám đốc điều hành mà tôi từng biết trong những trường hợp chuyển đổi thành công đều học cách “bắt đầu cuộc nói chuyện”. Họ có ý thức rằng phải cố gắng để trở thành một hình mẫu của văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng. Một giám đốc nhà máy 60 tuổi, người đã dành ít thời gian quý báu của mình trong hơn 40 năm để nghĩ về việc khách hàng sẽ không đột nhiên hành xử theo “cách tập trung vào khách hàng”. Nhưng tôi đã chứng kiến ​​sự thay đổi của một người như vậy, và thay đổi rất nhiều. Trong trường hợp đó, mức độ khẩn cấp cao đã giúp ích cho vị giám đốc. Thực tế là người đàn ông này là một phần của liên minh lãnh đạo và nhóm sáng tạo tầm nhìn cũng đã giúp ích rất nhiều. Việc truyền thông cũng vậy, liên tục nhắc nhở anh ta về hành vi mong muốn, tất cả những phản hồi từ đồng nghiệp và cấp dưới, giúp anh ta biết khi nào anh ta không tham gia vào hành vi đó.

Truyền đạt bao gồm cả lời nói và hành động, và cái thứ hai thường là hình thức quan trọng, mạnh mẽ nhất. Không có gì làm hủy hoại sự chuyển đổi hơn hành vi của những cá nhân quan trọng không thống nhất với lời nói của họ.

Sai lầm 5: Không loại bỏ những trở ngại để hướng đến tầm nhìn mới

Quá trình chuyển đổi thành công bắt đầu thu hút sự tham gia của một số lượng người lớn cũng như phát triển quy trình mới. Nhân viên được khuyến khích thử các phương pháp tiếp cận mới, phát triển các ý tưởng mới và cung cấp khả năng lãnh đạo. Hạn chế duy nhất là các hành động phải phù hợp với các tham số của tầm nhìn tổng thể. Càng nhiều người tham gia, kết quả thu được càng tốt hơn.

Ở một số mức độ, một liên minh lãnh đạo trao quyền cho những người khác hành động đơn giản bằng cách truyền đạt thành công những hướng đi mới. Nhưng bản thân việc truyền đạt không bao giờ là đủ. Sự đổi mới cũng đòi hỏi phải loại bỏ các trở ngại. Thông thường, một nhân viên hiểu được tầm nhìn mới và muốn giúp điều đó thành hiện thực, nhưng một chướng ngại vật to lớn xuất hiện và đang chặn đường. Trong một số trường hợp, chướng ngại vật có thể là suy nghĩ của một người, và thách thức là thuyết phục người đó rằng không tồn tại trở ngại ở bên ngoài. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, những chướng ngại vật rất rõ ràng.

Đôi khi, trở ngại có thể là cơ cấu tổ chức: giảm loại hình công việc có thể hủy hoại nghiêm trọng những nỗ lực gia tăng năng suất, hoặc làm nó trở nên khó khăn ngay cả khi nghĩ về khách hàng. Đôi khi, hệ thống bồi thường hoặc đánh giá hiệu suất khiến người ta phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ điều tệ nhất của những ông chủ không chịu thay đổi – người tạo ra những yêu cầu, đòi hỏi là việc không thống nhất với tổng thể những nỗ lực. 

“Có lẽ điều tệ nhất của những ông chủ không chịu thay đổi – người tạo ra những yêu cầu, đòi hỏi là việc không thống nhất với tổng thể nỗ lực”

Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi của mình với nhiều kế hoạch quảng cáo và thực sự đã đạt được những tiến triển tốt trong giai đoạn thứ tư. Sau đó những nỗ lực thay đổi dựa vào sự không hoàn chỉnh bởi vì một viên chức phụ trách phòng ban lớn trong công ty được cho phép hủy hoại hầu hết những ý tưởng mới. Anh ta luôn miệng nói phục vụ cho quá trình chuyển đổi nhưng không thay đổi hành vi của mình hoặc khuyến khích người quản lý của mình thay đổi. Anh ta đã không ghi nhận những ý tưởng độc đáo mới được đưa ra theo tầm nhìn. Anh ta yêu cầu hệ thống nhân sự giữ nguyên ngay cả khi nó rõ ràng là không phù hợp với ý tưởng mới. Tôi nghĩ rằng động cơ của người đó rất phức tạp. Ở một mức độ nào đó, anh ta không tin rằng công ty cần có những thay đổi lớn. Ở một mức độ khác, cá nhân anh ta cảm thấy bị đe dọa bởi tất cả sự thay đổi. Ở một mức độ khác nữa, anh ta sợ rằng anh ta không thể tạo ra cả những sự đổi mới và lợi nhuận như mong muốn. Nhưng bất chấp sự thật là họ đã quay lại với những nỗ lực đổi mới, những nhân viên khác cũng hầu như không làm gì để ngăn chặn những người cản đường. Một lần nữa, những lý do của tình trạng này lại phức tạp. Công ty không có kinh nghiệm đối mặt với những vấn đề như thế này. Một số người đã sợ hãi người viên chức kia. Giám đốc điều hành lo ngại rằng anh ta có thể mất đi những nhân viên tài năng, và kết quả cuối cùng thực sự thảm hại. Các quản lý cấp dưới kết luận rằng ban lãnh đạo cấp cao đã nói dối họ về cam kết đổi mới, sự hoài nghi ngày càng tăng và toàn bộ nỗ lực đã sụp đổ.

Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không tổ chức nào có động lực, sức mạnh hoặc thời gian để loại bỏ mọi trở ngại. Nhưng những trở ngại lớn nhất phải được chấp nhận đương đầu và loại bỏ. Nếu trở ngại đến từ một con người, điều quan trọng là người đó phải được đối xử công bằng và theo cách thống nhất với tầm nhìn mới. Hành động là điều cần thiết, vừa để trao quyền cho người khác vừa để duy trì sự tin cậy của toàn bộ nỗ lực thay đổi.

Sai lầm thứ 6: Không hoạch định một cách hệ thống và tạo ra những thắng lợi ngắn hạn

Sự chuyển đổi thực sự cần có thời gian, và nỗ lực đổi mới có nguy cơ làm mất đi động lực nếu không có những mục tiêu ngắn hạn để thực thi và đạt được. Hầu hết mọi người sẽ không đi một chặng đường dài trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục rằng cuộc hành trình mang lại kết quả như mong đợi trong vòng 12 đến 24 tháng. Không có những thắng lợi ngắn hạn, nhiều người sẽ từ bỏ hoặc chủ động tham gia nhóm những người đã và đang chống lại sự thay đổi.

Từ một đến hai năm sau khi nỗ lực chuyển đổi thành công, bạn nhận thấy chất lượng bắt đầu đi lên ở một số chỉ số nhất định hoặc sự sụt giảm trong thu nhập ròng đang kết thúc. Bạn tìm thấy một số thành công trong việc giới thiệu sản phẩm mới hoặc sự thay đổi thị phần đang tăng lên. Bạn nhận thấy sự tăng năng suất ấn tượng hoặc các thống kê tăng tỉ lệ hài lòng của khách hàng. Nhưng dù thế nào đi nữa, những thắng lợi là không rõ ràng. Kết quả không chỉ là những phán đoán mà những người chống lại sự thay đổi có thể không để ý đến.

Tạo ra các thắng lợi ngắn hạn khác với hy vọng vào các thắng lợi ngắn hạn. Vế sau mang nghĩa bị động, vế trước có ý nghĩa chủ động. Trong quá trình chuyển đổi thành công, các nhà quản lý chủ động tìm cách để đạt được sự cải tiến hiệu suất rõ ràng, thiết lập các mục tiêu trong hệ thống hoạch định hàng năm, đạt được các mục tiêu và thưởng cho những người tham gia bằng sự ghi nhận, thăng chức và thậm chí là thưởng tiền. Ví dụ, liên minh lãnh đạo tại một công ty sản xuất của Hoa Kỳ đã sản xuất thành công một sản phẩm mới vào khoảng 20 tháng sau khi bắt đầu những nỗ lực đổi mới. Sản phẩm mới được lựa chọn trong khoảng sáu tháng vì nó đáp ứng nhiều tiêu chuẩn: có thể được thiết kế và tung ra thị trường trong thời gian tương đối ngắn; nó có thể được xử lý bởi một nhóm nhỏ những người cống hiến cho tầm nhìn mới; nó có tiềm năng phát triển; và nhóm phát triển sản phẩm mới có thể vận hành bên ngoài cấu trúc phòng ban đã thiết lập mà không gặp các vấn đề thực tế nào. Chỉ một ít cơ hội còn lại, và thắng lợi sẽ làm tăng thêm độ tin tưởng vào quá trình đổi mới.

Các nhà quản lý thường phàn nàn về việc họ buộc phải tạo ra những thắng lợi trong ngắn hạn, nhưng tôi nhận thấy rằng áp lực có thể là một yếu tố hữu ích cho những nỗ lực thay đổi. Khi việc những thay đổi chính sẽ mất nhiều thời gian trở nên rõ ràng trước mọi người, mức độ khẩn cấp có thể giảm đi. Cam kết tạo nên những thắng lợi ngắn hạn sẽ giúp giữ mức độ khẩn cấp gia tăng và bắt buộc những tư duy phân tích chi tiết phải làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn.

Sai lầm thứ 7: Tuyên bố chiến thắng quá sớm

Sau vài năm làm việc chăm chỉ, những nhà quản lý có thể bị cuốn vào việc tuyên bố thắng lợi với những cải tiến ban đầu trong hiệu quả công việc. Trong khi các công ty ăn mừng thắng lợi là điều tốt, thì tuyên bố “chiến thắng chiến tranh” lại có thể là một điều tồi tệ. Cho đến khi những thay đổi chìm sâu vào văn hóa công ty, một quá trình có thể mất từ 5 đến 10 năm, những cách tiếp cận mới thì mong manh và dễ bị thoái trào.

Trong quá khứ gần đây, tôi đã thấy hàng tá những nỗ lực thay đổi được tiến hành dưới việc tái cấu trúc lại văn hóa công ty. Trong tất cả, trừ hai trường hợp đặc biệt, thắng lợi được tuyên bố và những nhà tư vấn chi phí cao được trả tiền sau khi một dự án quan trọng đầu tiên kết thúc sau 2 đến 3 năm. Trong vòng 2 năm nữa, những thay đổi có lợi đã được giới thiệu trước đó từ từ biến mất. Hai trong 10 trường hợp trên, rất khó để tìm lại bất kỳ dấu tích của công việc tái cấu trúc nào trong thời điểm này. 

Trong 20 năm qua, tôi đã thấy điều tương tự xảy ra với các dự án có chất lượng khổng lồ, những nỗ lực phát triển tổ chức và nhiều hơn nữa. Điểm đặc trưng là, vấn đề xảy ra lúc ban đầu của quá trình: mức độ khẩn cấp cần thiết không đủ lớn, những người lãnh đạo không đủ quyền lực, và tầm nhìn không đủ rõ ràng. Nhưng chính sự ăn mừng thắng lợi sớm lại giết đi những động lực để thay đổi. Và sau đó sự ảnh hưởng mạnh mẽ liên kết với truyền thống công ty lại được diễn ra. 

Trớ trêu là, sự kết hợp giữa những người khởi xướng thay đổi và những người chống lại sự thay đổi lại tạo ra những chiến thắng trước. Trong sự hăng hái của họ đối với những dấu hiệu rõ ràng của sự phát triển, những người khởi xướng rất nhiệt tình. Và sau đó có sự tham gia của những người chống lại thay đổi – những người nhanh chóng phát hiện cơ hội để ngăn chặn quá trình thay đổi. Sau khi buổi tiệc ăn mừng kết thúc, những người chống đối chỉ rõ rằng, chiến thắng như là một dấu hiệu cho thấy chiến tranh sẽ thắng và những con người ở đây nên được đưa về nhà. Nhiều người chán nản đến mức đã cho phép bản thân họ bị thuyết phục rằng những người chống đối đã thắng. Một khi về nhà, những đôi chân nhóm người trên đã miễn cưỡng leo lên con tàu của những người chống đối. Và rất nhanh chóng sau đó, sự chuyển đổi dừng lại, truyền thống của công ty lại trở lại như ban đầu. 

Thay vì tuyên bố chiến thắng, người lãnh đạo của những nỗ lực thành công sử dụng sự tin tưởng tạo ra bởi những thắng lợi ngắn hạn để khắc phục ngay cả những vấn đề rất khó khăn. Họ đi theo hệ thống và cấu trúc những thứ không thống nhất với tầm nhìn chuyển đổi mới và chưa được đối mặt trước đây. Họ chú ý nhiều đến việc ai sẽ được thăng chức, ai sẽ được tuyển dụng, và con người phát triển như thế nào. Họ tính đến cả những dự án tái cấu trúc mới, thậm chí lớn hơn, vào phạm vi hơn là chỉ ở những dự án đầu tiên. Họ hiểu rằng những nỗ lực thay đổi không chỉ ở vài tháng mà phải nhiều năm. Trong số những thay đổi thành công mà tôi đã thấy, chúng tôi định lượng số lượng những thay đổi mỗi năm trong thời kỳ 7 năm. Trong thước đo từ 1 (thấp) đến 10 (cao), năm thứ nhất là 2, năm thứ hai là 4, năm thứ tư là 7, năm thứ năm là 8, năm thứ sáu là 4, và năm thứ bảy là 2. Quá trình đạt đỉnh đến vào năm thứ năm, cuối tháng thứ 36 sau khi có những thành công đầu tiên mà ta thấy được. 

Sai lầm 8: Không kết nối những thay đổi vào văn hóa công ty 

Trong phân tích cuối cùng, sự đổi mới sẽ tồn tại khi nó trở thành “cách thức thực hiện công việc quanh ta”, khi nó thấm vào dòng máu của công ty. Đến khi những hành vi mới bám rễ vào những chuẩn mực xã hội và những giá trị được chia sẻ, chúng sẽ bị suy thoái ngay khi những áp lực cho sự thay đổi bị dỡ bỏ.

Có hai nhân tố quan trọng nhất định phải có trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa công ty. Thứ nhất là sự cố gắng để chỉ dẫn mọi người cách tiếp cận, hành vi, thái độ sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc. Con người tự động tạo nên những kết nối, họ đôi khi cũng tạo nên những liên kết không chính xác. Lấy ví dụ, vì kết quả được cải thiện trong thời gian Harry là ông chủ, người ta gắn hầu hết những phong cách riêng của ông vào những kết quả đó thay vì thấy được họ đã tự mình làm gia tăng dịch vụ khách hàng và năng suất.. Muốn giúp mọi người nhận thấy sự gắn kết, đòi hỏi phải có giao tiếp. Thật vậy, một công ty đã hoạt động không ngừng và đã được đền đáp xứng đáng. Trong những cuộc họp quản trị luôn dành ra thời gian để thảo luận vấn đề tại sao hiệu quả công việc gia tăng. Tờ báo của công ty chạy tít một bài báo chỉ ra những thay đổi đã làm tăng doanh thu như thế nào.

Nhân tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng, thế hệ tiếp theo của ban quản trị sẽ thật sự làm theo cách tiếp cận mới. Nếu những yêu cầu thăng tiến không thay đổi, sự đổi mới hiếm khi kéo dài. Một quyết định người kế nhiệm tệ hại của những người quản trị cấp cao trong công ty có thể hủy hoại cả một thế kỷ làm việc chăm chỉ. Những quyết định người kế vị sai lầm có thể xảy ra khi ban giám đốc không phải là thành phần không thể thiếu của những nỗ lực đổi mới. Trong ít nhất 3 trường hợp tôi đã thấy, lãnh đạo của sự thay đổi là một chuyên viên đã nghỉ hưu, và dù người kế nhiệm của ông ta không phải là người chống đối đi nữa, ông ta vẫn không phải là lãnh đạo mới của sự đổi mới. Vì ban lãnh đạo không hiểu sự thay đổi trong bất kỳ chi tiết nào, họ không thể thấy những lựa chọn của họ là không phù hợp. Người nhân viên đã nghỉ hưu đã cố gắng nhưng không thành công khi nói với ban quản trị đưa vào một người ít kinh nghiệm hơn nhưng thấm nhuần sự thay đổi tốt hơn. Trong trường hợp còn lại, những giám đốc điều hành đã không phản đối lựa chọn của ban quản trị, bởi vì họ cảm thấy thay đổi không thể không thực hiện bởi những người kế nhiệm của họ. Và họ đã sai. Trong vòng 2 năm, những dấu hiệu đổi mới từ từ biến mất trong cả hai công ty.

Vẫn còn những sai lầm khác mọi người thường mắc phải, nhưng 8 điều trên là những sai lầm lớn và phổ biến nhất. Tôi nhận ra rằng trong những bài báo ngắn, mọi thứ dường như được diễn đạt một cách đơn giản. Nhưng trong thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công cũng rất hỗn độn và đầy bất ngờ. Nhưng chỉ cần có một tầm nhìn tương đối đơn giản, cần thiết để dẫn dắt mọi người đi qua những thay đổi chính, và tầm nhìn về quá trình thay đổi có thể làm giảm tỷ lệ sai sót. Và ít sai sót hơn có thể là sự khác biệt giữa thành công và thất bại.

Tags: