Dẫn dắt sự thay đổi: Tại sao những nỗ lực chuyển đổi thất bại
Bài học hấp dẫn từ những sai lầm mà các công ty đã mắc phải khi cố gắng thực hiện thay đổi qua nghiên cứu của John P. Kotter
Bài viết quan trọng của John Kotter trên tạp chí Harvard Business Review năm 1995 về chủ đề dẫn dắt (Lãnh đạo) sự thay đổi. Cuốn sách của ông được dịch sang tiếng Việt có tên Dẫn dắt sự thay đổi.
Trong thập kỷ qua, tôi đã chứng kiến hơn 100 công ty cố gắng biến mình thành những đối thủ cạnh tranh đáng gờm. Những công ty này bao gồm các tổ chức lớn (Ford), các công ty nhỏ (Landmark Communications), các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ (General Motors) và một vài công ty ở nơi khác (British Airways), có cả các tập đoàn trên bờ vực phá sản (Eastern Airlines), hay các công ty đang có doanh thu tốt (Bristol-Myers Squibb). Những nỗ lực này đã được thực hiện dưới nhiều cách gọi khác nhau như: quản lý chất lượng toàn diện, tái cấu trúc, tái cơ cấu, thay đổi văn hóa... Tuy nhiên, trong hầu hết các trường hợp, mục tiêu cơ bản đều giống nhau: là tạo ra những thay đổi cơ bản trong cách thức tiến hành kinh doanh để giúp doanh nghiệp đối phó với một môi trường, thị trường mới, nhiều thách thức hơn.
Một số nỗ lực thay đổi trong các doanh nghiệp này đã rất thành công. Một số khác thì thất bại hoàn toàn. Hầu hết các công ty khác rơi vào khoảng giữa, nghiêng rõ rệt về phía dưới của thang đo. Rất nhiều bài học thú vị có thể được đúc kết ra và có khả năng phù hợp với nhiều tổ chức hơn nữa trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh ở thập kỷ tới.
Bài học chung lớn nhất rút ra được từ những trường hợp thành công ở trên: quá trình thay đổi phải trải qua một loạt các giai đoạn, diễn ra trong một khoảng thời gian đáng kể. Việc bỏ qua các bước chỉ tạo ra lầm tưởng về tốc độ và sẽ không bao giờ đạt được kết quả như kỳ vọng.
Bài học chung thứ hai: những sai lầm nghiêm trọng trong bất kỳ giai đoạn nào, cũng có thể gây tác động tàn phá, làm giảm động lực và phá bỏ đi những thành tựu rất khó khăn đã đạt được. Điều này xảy ra bởi vì chúng ta có lẽ có tương đối ít kinh nghiệm trong việc tái cơ cấu, ngay cả những người có năng lực cũng có khả năng mắc ít nhất một sai lầmlớn.
[Lỗi 1] Không thiết lập đủ ý thức về sự cấp thiết
Hầu hết các nỗ lực thay đổi thành công đều bắt đầu khi một số cá nhân, hoặc một nhóm người bắt đầu xem xét kỹ tình hình cạnh tranh, vị thế thị trường, xu hướng công nghệ, và hiệu suất tài chính của doanh nghiệp. Họ tập trung vào nguy cơ giảm doanh thu khi một bằng sáng chế quan trọng hết hạn, xu hướng giảm biên lợi nhuận lĩnh vực kinh doanh cốt lõi trong vòng 5 năm, hoặc một thị trường mới nổi mà mọi người đang bỏ qua. Sau đó, họ tìm cách truyền bá thông tin này một cách rộng rãi và nhanh chóng. Điều này đặc biệt liên quan tới các cuộc khủng hoảng, các cuộc khủng hoảng tiềm ẩn hoặc các cơ hội lớn mang tính đương thời. Bước đầu tiên này rất cần thiết, bởi vì việc bắt đầu một chương trình chuyển đổi đòi hỏi sự hợp tác một cách tích cực từ nhiều cá nhân. Việc không có động lực sẽ dẫn tới sự thiếu hợp tác từ nhân viên, và nỗ lực sẽ chẳng đi đến đâu.
So với các giai đoạn khác trong quá trình thay đổi, giai đoạn một nghe có vẻ dễ dàng. Thực tế thì không phải như vậy. Hơn 50% các công ty mà tôi đã theo dõi, thất bại ở giai đoạn đầu tiên này.
Vậy thì những lý do cho sự thất bại đó là gì?
Những người điều hành đôi khi đánh giá thấp việc kéo mọi người ra khỏi vùng an toàn của họ. Đôi khi, họ lại đánh giá quá cao mức độ thành công mà họ đã đạt được trong tình trạng khẩn cấp trước đó. Có những lúc họ lại thiếu kiên nhẫn: “Đã quá đủ với những bước chuẩn bị sơ bộ; hãy bắt đầu thẳng vào vấn đề”. Trong nhiều trường hợp, những người điều hành sẽ trở nên “đơ” trước những phản ứng tiêu cực. Họ lo ngại những nhân viên có thâm niên sẽ trở nên phòng vệ, sa sút tinh thần, rằng các sự kiện sẽ vượt khỏi tầm kiểm soát, rằng kết quả kinh doanh ngắn hạn sẽ bị đe dọa, rằng cổ phiếu sẽ sụt giảm và họ sẽ bị đổ lỗi là người đã gây ra khủng hoảng.
Một ban quản lý cấp cao bị tê liệt thường xuất phát từ việc có quá nhiều người quản lý mà thiếu những người lãnh đạo. Nhiệm vụ của quản lý là giảm thiểu rủi ro và duy trì hoạt động của hệ thống hiện tại. Theo định nghĩa, việc thay đổi là tạo ra một hệ thống mới, do đó luôn đòi hỏi có sự chỉ dẫn. Giai đoạn 1 trong quy trình đổi mới thường không cho ra kết quả, cho tới khi có đủ các nhà lãnh đạo được thăng chức hoặc tuyển dụng vào những vị trí cấp cao.
Sự chuyển đổi thường bắt đầu và có khởi đầu tốt đẹp, khi tổ chức có một người đứng đầu là một nhà lãnh đạo đủ giỏi, và là người nhìn ra nhu cầu thay đổi của doanh nghiệp. Nếu mục tiêu đổi mới là toàn bộ công ty, CEO sẽ là chìa khóa. Nếu cần thay đổi trong một bộ phận, giám đốc bộ phận sẽ là chìa khóa. Khi những cá nhân này không phải là một nhà lãnh đạo đương thời, một lãnh đạo xuất sắc, hoặc một người lãnh đạo của sự “thay đổi”, thì giai đoạn một có thể sẽ là một thách thức lớn.
Kết quả kinh doanh tồi tệ vừa là một may mắn vừa là một tai họa trong giai đoạn đầu. Về mặt tích cực, việc tổn thất tài chính thu hút sự chú ý của mọi người, nhưng nó cũng khiến cho việc thực hiện khó khăn hơn. Kết quả kinh doanh tốt thì lại ngược lại: rất khó để thuyết phục mọi người về nhu cầu thay đổi, nhưng sẽ có nhiều nguồn lực hơn để thực hiện điều này.
Nhưng cho dù xuất phát điểm là hiệu suất tốt hay kém, thì trong những trường hợp thành công hơn mà tôi đã chứng kiến, một cá nhân hoặc một nhóm lãnh đạo luôn tạo điều kiện để có các cuộc thảo luận thẳng thắn về những sự thật không dễ chịu có thể sẽ xảy ra: về các sự cạnh tranh mới, thu hẹp lợi nhuận, giảm thị phần, thu nhập không đổi, thiếu tăng trưởng trong doanh thu, hoặc các chỉ số liên quan khác cho thấy vị thế cạnh tranh đang suy giảm.
Bởi vì con người có một xu hướng phổ biến là “công kích” những người mang tới tin xấu, đặc biệt nếu người đứng đầu tổ chức không phải là người tiên phong trong việc thay đổi, các nhà lãnh đạo trong các công ty này thường dựa vào nhân sự bên ngoài để truyền đạt thông tin không mong muốn. Các nhà phân tích phố Wall, khách hàng và chuyên gia tư vấn đều có thể có tác dụng trong trường hợp này. Mục đích của tất cả các hành động này, theo lời của một cựu CEO của một công ty lớn ở châu Âu, là “làm cho tình trạng nghe có vẻ rủi ro, còn hơn là lao vào những điều chưa sáng tỏ”.
Trong một số trường hợp thành công nhất, một nhóm lãnh đạo đã tạo ra một cuộc khủng hoảng giả. Một giám đốc điều hành đã cố tình tạo ra khoản lỗ kế toán lớn nhất trong lịch sử công ty, tạo ra áp lực rất lớn từ Phố Wall trong quá trình này. Một giám đốc bộ phận đã thực hiện cuộc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng lần đầu tiên, mặc dù biết rằng kết quả nhận được sẽ rất tệ. Sau đó, ông đã công bố những kết quả này. Nhìn qua, những động thái như vậy có thể được coi là quá rủi ro. Nhưng cũng sẽ có rủi ro khi hành động quá an toàn: mức độ khẩn cấp không đủ cao, quá trình chuyển đổi không thể thành công và tương lai của tổ chức sẽ gặp nguy hiểm về mặt lâu dài.
Vậy thì khi nào mức độ khẩn cấp được coi là đủ? Từ những gì tôi đã chứng kiến, câu trả lời là: khi khoảng 75% ban quản lý của một doanh nghiệp thực sự tin rằng, việc tiếp tục kinh doanh như hiện tại là hoàn toàn không chấp nhận được. Nếu ít hơn con số này có thể tạo ra những vấn đề rất nghiêm trọng trong quá chỉnh chuyển đổi sau này.
[Lỗi 2] Không tạo ra một Nhóm dẫn đường đủ mạnh
Các chương trình đổi mới lớn thường bắt đầu chỉ với một hoặc hai người. Trong những trường hợp nỗ lực chuyển đổi thành công, liên minh lãnh đạo sẽ phát triển và lớn mạnh theo thời gian. Nhưng bất cứ khi nào số lượng người (người trong nhóm dẫn đường) tối thiểu không đạt được sớm, thì sẽ không có gì đáng kể sẽ xảy ra.
Người ta thường nói rằng không thể có thay đổi lớn trừ khi người đứng đầu tổ chức là một người ủng hộ tích cực cho sự thay đổi. Những gì tôi đang nói vượt xa điều đó. Trong quá trình chuyển đổi thành công, chủ tịch hoặc tổng giám đốc cùng với 5, 15 hoặc 50 người khác, tập hợp lại và phát triển cam kết chung để đạt được hiệu suất đáng kể thông qua đổi mới. Theo kinh nghiệm của tôi, nhóm người này sẽ không bao giờ bao gồm tất cả các giám đốc điều hành cấp cao nhất của công ty bởi vì một số người sẽ không đồng ý với việc thay đổi, ít nhất là trong giai đoạn đầu. Trong những trường hợp thành công nhất, liên minh luôn khá mạnh mẽ - về chức danh, chuyên môn, danh tiếng và các mối quan hệ.
Trong các tổ chức lớn và nhỏ, một nhóm dẫn đường thành công có thể chỉ bao gồm từ ba đến năm người trong năm đầu tiên đổi mới. Nhưng trong các công ty lớn, liên minh cần phát triển đến phạm vi từ 20 đến 50, trước khi có thể đạt được nhiều tiến bộ trong giai đoạn 3 và hơn thế nữa. Các nhà quản lý cấp cao luôn tạo thành cốt lõi của nhóm. Nhưng đôi khi ta sẽ thấy các thành viên trong hội đồng quản trị, đại diện của một khách hàng quan trọng hoặc thậm chí là một nhà lãnh đạo công đoàn quyền lực.
Bởi vì Nhóm dẫn đường bao gồm các thành viên không thuộc quản lý cấp cao, nó có xu hướng hoạt động không theo hệ thống phân cấp thông thường theo định nghĩa. Điều này có thể gây khó xử, nhưng nó rõ ràng là cần thiết. Nếu hệ thống phân cấp hiện tại đang hoạt động tốt, sẽ không cần đến một sự thay đổi lớn. Nhưng vì hệ thống hiện tại không hoạt động, cải cách thường đòi hỏi hoạt động bên ngoài các ranh giới, kỳ vọng và nghi thức chính thức.
Ý thức cấp bách cao độ trong hàng ngũ quản lý giúp ích rất nhiều trong việc cùng nhau thiết lập một Nhóm dẫn đường. Nhưng như thế là chưa đủ. Cần có người tập hợp những người này lại với nhau, giúp họ tạo ra một đánh giá chung về các vấn đề và cơ hội của công ty họ, đồng thời tạo ra mức độ tin cậy và giao tiếp tối thiểu. Những buổi nghỉ dưỡng bên ngoài, trong hai hoặc ba ngày, là một phương pháp phổ biến để thực hiện nhiệm vụ này. Tôi đã thấy nhiều nhóm từ 5 đến 35 giám đốc điều hành tham dự một loạt các buổi nghỉ dưỡng như vậy trong khoảng thời gian kéo dài vài tháng.
Các công ty thất bại trong giai đoạn hai thường đánh giá thấp những khó khăn trong việc tạo ra sự thay đổi, và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của một liên minh dẫn dắt mạnh mẽ. Đôi khi họ chưa từng làm việc theo nhóm ở cấp cao và do đó đánh giá thấp tầm quan trọng của loại liên minh này. Đôi khi họ kỳ vọng liên minh được lãnh đạo bởi một giám đốc từ các phòng ban nhân sự, chất lượng hoặc kế hoạch chiến lược, thay vì một quản lý chủ chốt. Bất kể người đứng đầu có năng lực hay tâm huyết đến đâu, các nhóm thiếu sự lãnh đạo mạnh mẽ từ quản lý trực tiếp, sẽ không bao giờ đạt được hiệu quả cần thiết.
Những nỗ lực mà không có Nhóm dẫn đường đủ mạnh, vẫn có thể đạt được tiến bộ rõ ràng trong một thời gian. Nhưng, sớm hay muộn, phe đối lập sẽ tập hợp lại với nhau và từ chối sự thay đổi.
[Lỗi 3] Thiếu tầm nhìn
Trong mọi nỗ lực chuyển đổi thành công mà tôi từng chứng kiến, liên minh chỉ đạo tạo ra một bức tranh về tương lai tương đối dễ truyền đạt và thu hút khách hàng, cổ đông và nhân viên. Một tầm nhìn sẽ luôn vượt ra ngoài những con số thường thấy trong các kế hoạch 5 năm. Tầm nhìn này giúp định hướng rõ ràng hơn cho tổ chức để phát triển. Đôi khi bản nháp đầu tiên chủ yếu đến từ một cá nhân. Nó thường chưa được định hình rõ ràng, ít nhất là lúc ban đầu. Nhưng sau khi liên minh đã hoạt động trong 3 hoặc 5 hoặc thậm chí 12 tháng, kết quả tốt hơn sẽ xuất hiện nhờ tư duy phân tích cứng rắn, và một chút viển vông của họ. Cuối cùng, một chiến lược để đạt được tầm nhìn đó cũng được phát triển.
Tại một công ty châu Âu cỡ vừa, phiên bản tầm nhìn đầu tiên đã chứa hai phần ba ý tưởng cơ bản có trong “sản phẩm” cuối cùng. Khái niệm về “phạm vi tiếp cận toàn cầu” đã có trong phiên bản đầu tiên ngay từ lúc bắt đầu. Ý tưởng “trở nên ưu việt trong một số ngành kinh doanh” cũng vậy. Nhưng một ý tưởng chủ đạo trong phiên bản cuối cùng—”thoát khỏi các hoạt động có giá trị gia tăng thấp”—chỉ xuất hiện sau một loạt các cuộc thảo luận trong khoảng thời gian vài tháng.
Nếu không có một tầm nhìn phù hợp, nỗ lực chuyển đổi có thể dễ dàng trở thành một danh sách chứa các dự án khó hiểu và không hợp lý, có thể đưa tổ chức đi sai hướng hoặc không đi đến đâu cả. Nếu không có một tầm nhìn đúng đắn, dự án tái cấu trúc trong bộ phận kế toán, đánh giá hiệu suất 360 độ mới từ bộ phận nhân sự, chương trình chất lượng của nhà máy, dự án thay đổi văn hóa trong lực lượng bán hàng… sẽ không phát huy tác dụng như mong muốn.
Tầm nhìn giúp làm rõ hướng mà một tổ chức cần phải hành động.
Trong những lần chuyển đổi thất bại, bạn thường thấy có rất nhiều kế hoạch, chỉ thị và chương trình, nhưng lại không có tầm nhìn. Có một trường hợp này, một công ty đã phát hành hơn trăm cuốn sổ tay dày bốn inch mô tả nỗ lực thay đổi của mình. Với những chi tiết khó hiểu, những cuốn sách nêu ra các quy trình, mục tiêu, phương pháp và hạn chế về thời gian. Nhưng lại không có một trích dẫn rõ ràng và thuyết phục, về việc tất cả những thông tin được liệt kê ở trên sẽ dẫn tới đâu. Không có gì đáng ngạc nhiên khi hầu hết các nhân viên mà tôi đã nói chuyện cùng, đều cảm thấy bối rối và lạc lõng. Những cuốn sách to, dày này không gắn kết họ lại với nhau hay truyền cảm hứng cho sự thay đổi. Trên thực tế, có thể chúng đã mang lại tác dụng hoàn toàn trái ngược với kỳ vọng.
Trong một vài trường hợp ít thành công hơn mà tôi từng chứng kiến, ban lãnh đạo có khả năng định hướng, nhưng nó quá phức tạp hoặc mơ hồ nên không thực sự hữu ích. Gần đây, tôi đã yêu cầu một giám đốc điều hành của một công ty cỡ vừa mô tả tầm nhìn của anh ấy, và nhận lại được một câu trả lời như một bài giảng 30 phút rất khó hiểu. Ẩn sâu trong câu trả lời của anh ý là những yếu tố cơ bản của một tầm nhìn đúng hướng. Tuy nhiên tầm nhìn này lại chưa được khai quật, mà còn đang bị chôn vùi - rất sâu.
Có một nguyên tắc ngón tay cái thế này: nếu bạn không thể truyền đạt tầm nhìn của mình cho ai đó trong năm phút hoặc ít hơn, và đồng thời nhận được phản ứng thể hiện thể hiện sự hứng thú và thấu hiểu những gì bạn đang nói, thì bạn vẫn chưa hoàn thành được giai đoạn này của quá trình chuyển đổi.
[Lỗi 4] Truyền đạt tầm nhìn
Tôi đã thấy ba mô hình liên quan đến giao tiếp, tất cả đều rất phổ biến. Trong mô hình đầu tiên, một nhóm thực sự phát triển một tầm nhìn chuyển đổi khá tốt, và sau đó tiến hành truyền đạt tầm nhìn đó bằng cách tổ chức một cuộc họp duy nhất hoặc gửi một thông điệp duy nhất. Số lượng thông tin về chuyển đổi chỉ chiếm 0,0001% trong tổng số thông tin liên lạc nội bộ hàng năm, nhóm này đã rất ngạc nhiên khi có rất ít người hiểu được phương pháp tiếp cận mới. Trong mô hình thứ hai, người đứng đầu tổ chức dành một lượng thời gian đáng kể để phát biểu trước các nhóm nhân viên, nhưng hầu hết mọi người vẫn không hiểu (không có gì ngạc nhiên, vì tầm nhìn chỉ chiếm 0,0005% tổng số thông tin liên lạc hàng năm). Trong mô hình thứ ba, nhiều nỗ lực hơn được đổ vào dưới dạng các bản tin và bài phát biểu, nhưng một số quản lý cấp cao vẫn hành xử mâu thuẫn với tầm nhìn. Kết quả chung là sự hoài nghi trong đội ngũ nhân viên tăng lên, trong khi niềm tin vào việc giao tiếp giảm xuống.
Sự thay đổi sẽ là không thể trừ khi có hàng trăm hoặc hàng ngàn người sẵn sàng giúp đỡ, thậm chí đến mức phải hy sinh trong một khoảng thời gian ngắn. Hàng ngũ nhân viên sẽ không chấp nhận sự đánh đổi này, ngay cả khi họ không hài lòng với tình trạng hiện tại, trừ khi họ thực sự tin rằng: việc thay đổi có ích là có khả năng. Nếu không có sự tin cậy trong việc giao tiếp, và nhiều hơn như thế nữa, sẽ không bao giờ có được sự tín nhiệm từ đội ngũ nhân viên.
Giai đoạn thứ tư này đặc biệt thách thức, khi sự hy sinh ngắn hạn bao gồm… mất việc. Rất khó để có được sự thấu hiểu và hỗ trợ khi việc thu hẹp quy mô là một phần của tầm nhìn. Vì lý do này, những tầm nhìn thành công thường bao gồm các cơ hội tăng trường mới và cam kết đối xử công bằng với bất kỳ ai bị sa thải.
Các nhà quản lý giỏi trong việc giao tiếp kết hợp thông điệp vào hoạt động hàng ngày, hàng giờ của họ. Trong một cuộc thảo luận thông thường về một vấn đề kinh doanh, họ nói về cách các giải pháp được đề xuất phù hợp (hoặc không phù hợp) với bức tranh tổng thể. Trong việc đánh giá hiệu suất định kỳ, họ nói về cách hành vi của nhân viên, liệu rằng nó hỗ trợ hay làm suy yếu tầm nhìn. Khi xem xét kết quả hoạt động hàng quý của một bộ phận, họ không chỉ nói về các con số mà còn nói về cách các giám đốc điều hành của bộ phận đang đóng góp vào quá trình chuyển đổi. Trong một cuộc hỏi đáp thường lệ với nhân viên tại một cơ sở của công ty, họ liên kết câu trả lời của mình với các mục tiêu đổi mới.
Trong những nỗ lực chuyển đổi thành công hơn, các giám đốc điều hành sử dụng tất cả các kênh truyền thông hiện có để quảng bá tầm nhìn. Họ biến những bản tin công ty nhàm chán và ít người đọc thành những bài viết sống động về tầm nhìn. Họ biến các cuộc họp quản lý hàng quý đầy tính nghi thức và tẻ nhạt thành các cuộc thảo luận sôi nổi về quá trình chuyển đổi. Họ xóa bỏ phần lớn chương trình giáo dục quản lý chung chung của công ty và thay thế nó bằng các khóa học tập trung vào các vấn đề kinh doanh và tầm nhìn mới. Nguyên tắc chỉ dẫn rất đơn giản: sử dụng mọi kênh có thể, đặc biệt là những kênh đang bị lãng phí cho thông tin không cần thiết.
Điều quan trọng hơn, hầu hết các nhà quản lý thành công trong sự thay đổi lớn mà tôi biết, đều học cách “nói đi đôi với hành”. Họ nhận thức rằng cần cố gắng để trở thành một biểu tượng sống của văn hóa doanh nghiệp mới. Điều này thường không dễ dàng. Một giám đốc nhà máy 60 tuổi đã hầu như không dành quá nhiều thời gian trong 40 năm qua để suy nghĩ về khách hàng, sẽ không đột nhiên thay đổi hành vi của ông ấy theo hướng tập trung vào khách hàng. Nhưng tôi đã chứng kiến một người như vậy thay đổi, và thay đổi rất nhiều. Trong trường hợp đó, mức độ cấp thiết cao đã có ích. Việc người đàn ông đó “là một phần của Nhóm dẫn đường” và nhóm cũng đã “tạo ra tầm nhìn” đã giúp ích rất nhiều. Cũng giống như tất cả các hoạt động giao tiếp, những điều đó đã liên tục nhắc nhở ông ấy về hành vi cần thiết. Tất cả phản hồi từ đồng nghiệp và cấp dưới đã giúp ông ấy nhận ra bản thân mình cần cải thiện gì.
Sự giao tiếp bao gồm lời nói và hành động, và hành động thường là hình thức có tác dụng nhất. Không có gì làm suy yếu sự thay đổi hơn sự không nhất quán trong lời nói và hành động của những cá nhân có tầm ảnh hưởng lớn.
[Lỗi 5] Không loại bỏ những trở ngại đối với tầm nhìn mới
Quá trình chuyển đổi thành công liên quan đến một số lượng lớn nhân sự. Nhân viên được khuyến khích thử các cách tiếp cận mới, phát triển ý tưởng mới và thể hiện khả năng lãnh đạo. Hạn chế duy nhất là các hành động phải phù hợp với tầm nhìn chung. Càng có nhiều người tham gia, kết quả càng tốt.
Ở một mức độ nào đó, Nhóm dẫn đường sẽ giúp mọi người thực hiện hành động đơn giản bằng cách truyền đạt thành công hướng đi mới. Tuy nhiên, việc chỉ giao tiếp thì không bao giờ là đủ. Việc đổi mới cũng đòi hỏi phải loại bỏ các chướng ngại. Thông thường thì một người nhân viên thấu hiểu được tầm nhìn sẽ muốn giúp thực hiện nó. Nhưng có một con voi xuất hiện chắn đường. Trong một số trường hợp, con voi chỉ tồn tại trong tư duy của người đó, và thách thức ở đây là thuyết phục cá nhân đó rằng không có chướng ngại vật nào cả. Nhưng trong hầu hết các trường hợp, những chướng ngại vật là thực tế hiển nhiên.
Đôi khi chướng ngại vật là cơ cấu tổ chức: các loại công việc chi tiết có thể gây hại nghiêm trọng đến nỗ lực tăng năng suất hoặc làm cho việc nghĩ cho khách hàng trở nên rất khó khăn. Đôi khi các hệ thống khen thưởng hoặc đánh giá hiệu suất khiến nhân viên phải lựa chọn giữa tầm nhìn mới và lợi ích cá nhân của họ. Có lẽ điều tồi tệ nhất là sự phản đối của tầng lớp quản lý, những người này không chịu thay đổi và luôn đặt ra những yêu cầu mâu thuẫn với nỗ lực tổng thể.
Một công ty đã bắt đầu quá trình chuyển đổi của mình với nhiều sự chú ý từ dư luận, và thực sự đạt được tiến triển tốt qua giai đoạn thứ tư. Sau đó, nỗ lực thay đổi bị dừng lại vì một viên chức phụ trách bộ phận lớn nhất của công ty được cho phép “phá hoại” hầu hết các sáng kiến mới. Anh này hứa hẹn suông về quy trình, nhưng không thay đổi hành động của mình hay khuyến khích cấp dưới của mình thay đổi. Anh ta không tuyên dương những ý tưởng độc đáo được đề ra cho tầm nhìn. Anh ta mặc kệ cho hệ thống quản lý nguồn nhân lực được giữ nguyên ngay cả khi hệ thống này rõ ràng không còn phù hợp với những lý tưởng mới. Tôi nghĩ động cơ của viên chức này rất phức tạp. Ở một mức độ nào đó, anh ta không tin rằng công ty cần có sự thay đổi lớn. Ở một mức độ khác, anh ta cảm thấy mình bị đe dọa bởi tất cả các sự thay đổi. Ở một mức khác nữa, anh ta sợ rằng mình không thể quản lý sự thay đổi trong tổ chức mà vẫn nhận được lợi ích như mong đợi. Mặc dù những nhân viên khác ủng hộ nỗ lực đổi mới, thực tế họ hầu như không có bất cứ hành động gì để ngăn chặn những người gây cản trở. Một lần nữa, có nhiều lý do phức tạp. Công ty không có tiền lệ giải quyết với những vấn đề như thế này. Một số người sợ nhân viên này. Giám đốc điều hành lo ngại rằng công ty có thể mất một người quản lý có tài. Kết quả cuối cùng là thảm hại. Các nhà quản lý cấp dưới kết luận rằng ban quản lý cấp cao đã nói dối họ về cam kết đối với sự đổi mới, sự hoài nghi gia tăng và toàn bộ nỗ lực sụp đổ.
Trong nửa đầu của quá trình chuyển đổi, không tổ chức nào có đủ động lực, sức mạnh hoặc thời gian để xóa bỏ tất cả các trở ngại. Nhưng những chướng ngại vật lớn thì cần phải đương đầu và loại bỏ. Nếu trở ngại là con người, thì điều quan trọng ở đây là người đó phải được đối xử công bằng và theo cách phù hợp với tầm nhìn mới. Nhưng việc hành động là cần thiết, vừa là để trao quyền cho những người khác, vừa là để duy trì độ tin cậy của toàn bộ nỗ lực thay đổi.
[Lỗi 6] Không lập kế hoạch một cách có hệ thống và tạo ra những chiến thắng ngắn hạn
Để chuyển đổi thực sự thì cần thời gian, và nỗ lực thay đổi có nguy cơ bị mất đà nếu không có những mục tiêu ngắn hạn được chinh phục và ăn mừng cùng nhau. Hầu hết mọi người sẽ không đi tiếp trên một cuộc hành trình dài, trừ khi họ thấy bằng chứng thuyết phục rằng hành trình đó đang mang lại kết quả như mong đợi. Nếu không có những chiến thắng ngắn hạn, rất nhiều người sẽ bỏ cuộc hoặc chuyển sang gia nhập hàng ngũ những người phản đối sự thay đổi.
Sau một đến hai năm nỗ lực chuyển đổi thành công, bạn sẽ thấy chất lượng bắt đầu tăng lên ở một vài chỉ số nhất định hoặc việc suy giảm lợi nhuận dừng lại. Bạn sẽ thấy một số sản phẩm mới ra mắt thành công hoặc tăng trưởng thị phần. Bạn sẽ thấy năng suất được cải thiện một cách rất ấn tượng, hoặc mức độ hài lòng của khách hàng tăng cao theo số liệu thống kê. Nhưng dù thế nào đi chăng nữa, chiến thắng rất rõ ràng. Kết quả là việc chuyển đổi không còn là “một quyết định vội vàng“ có thể bị bác bỏ bởi những người phản đối sự thay đổi, nó… thực tế.
Việc tạo ra những chiến thắng ngắn hạn khác với việc hy vọng sẽ đạt được chúng. Hy vọng là thụ động, tạo ra là chủ động. Trong quá trình chuyển đổi thành công, các nhà quản lý tích cực tìm cách để đạt được cải thiện hiệu suất rõ ràng, thiết lập các mục tiêu trong hệ thống lập kế hoạch hàng năm, đạt được các mục tiêu đó và tuyên dương cho những người tham gia bằng sự công nhận, thăng tiến và thậm chí là tiền bạc. Ví dụ, Nhóm dẫn đường tại một công ty sản xuất của Hoa Kỳ đã cho ra đời một sản phẩm mới có tính hiệu quả cao và được công nhận sau khoảng 20 tháng kể từ khi bắt đầu nỗ lực chuyển đổi. Sản phẩm mới đã được chọn sau khoảng sáu tháng nỗ lực vì nó đáp ứng nhiều tiêu chí: nó có thể được thiết kế và tung ra thị trường trong một thời gian tương đối ngắn; nó có thể được xử lý bởi một nhóm nhỏ những người tận tâm với tầm nhìn mới; nó có tiềm năng phát triển; và nhóm phát triển sản phẩm mới có thể hoạt động bên ngoài cấu trúc phòng ban đã được thiết lập mà không gặp vấn đề thực tế nào. Cơ hội còn lại rất ít, và chiến thắng đã nâng cao độ tin cậy của quá trình đổi mới.
Các nhà quản lý thường phàn nàn về việc buộc phải tạo ra những chiến thắng ngắn hạn, nhưng tôi nghĩ rằng áp lực có thể là một yếu tố cần thiết trong quá trình thay đổi. Khi mọi người nhận thức rằng sự thay đổi lớn sẽ cần nhiều thời gian, mức độ cấp thiết có thể giảm xuống. Cam kết tạo ra những chiến thắng ngắn hạn giúp duy trì mức độ cấp thiết, và buộc quá trình tư duy phân tích chi tiết diễn ra để có thể làm rõ hoặc sửa đổi tầm nhìn.
[Lỗi 7] Tuyên bố chiến thắng quá sớm
Sau một vài năm làm việc chăm chỉ, các nhà quản lý có thể bị cám dỗ với cảm giác muốn tuyên bố chiến thắng, sau khi hiệu suất được cải thiện rõ ràng. Mặc dù việc ăn mừng chiến thắng là bình thường, nhưng tuyên bố điều này có thể là thảm họa. Để những thay đổi ăn sâu vào văn hóa của một doanh nghiệp, quá trình này có thể mất từ 5 đến 10 năm (với doanh nghiệp quy mô nhỏ, thời gian cần thiết là 2 đến 3 năm). Vì vậy, các cách tiếp cận mới rất mong manh và dễ bị phản tác dụng.
Trong thời gian gần đây, tôi đã chứng kiến hàng chục nỗ lực thay đổi hoạt động theo chủ đề tái cơ cấu. Trong tất cả (trừ hai trường hợp ngoại lệ), các nhà quản lý đã tuyên bố thành công quá sớm. Các chuyên gia tư vấn đắt đỏ đã được thanh toán tiền và gửi lời cảm ơn, khi dự án lớn đầu tiên được hoàn thành trong vòng hai đến ba năm. Trong vòng hai năm sau đó, những thay đổi tích cực đã dần dần biến mất. Hai trong số mười trường hợp, rất khó để tìm thấy dấu vết chứng minh việc tái cấu trúc đã từng xảy ra.
Trong 20 năm qua, tôi đã chứng kiến cùng một vấn đề xảy ra với các dự án chất lượng lớn, các nỗ lực phát triển tổ chức và nhiều hơn thế nữa. Thông thường, các vấn đề xảy ra từ giai đoạn đầu của quá trình: mức độ cấp thiết không đủ cao, Nhóm dẫn đường không đủ mạnh mẽ và tầm nhìn không đủ rõ ràng. Nhưng chính việc ăn mừng chiến thắng quá sớm đã giết chết động lực. Và sau đó nỗ lực bị tiếp quản bởi những liên minh ưa thích cách làm việc cũ.
Trớ trêu thay, chính sự kết hợp giữa những người khởi xướng thay đổi và những người phản đối thay đổi lại tạo ra việc tuyên bố chiến thắng quá sớm. Những người khởi xướng vượt qua giới hạn vì sự hào hứng với tiến bộ rõ ràng. Sau đó, những người trong phe phản đối bắt đầu tham gia khi họ nhìn thấy mọi cơ hội để ngăn chặn sự thay đổi. Sau khi tuyên bố chiến thắng kết thúc, những người phản kháng coi đây là dấu hiệu cho thấy cuộc chiến đã thắng, và đội quân nên rút lui. Đội quân mệt mỏi cho phép mình bị thuyết phục rằng họ đã chiến thắng. Khi trở về, binh sĩ lưỡng lự không muốn quay trở lại chiến trường nữa. Ngay sau đó, sự thay đổi dừng lại và hệ thống cũ quay trở lại.
Thay vì tuyên bố chiến thắng, những nhà lãnh đạo sử dụng uy tín có được qua những chiến thắng ngắn hạn để giải quyết những vấn đề còn lớn hơn. Họ tiếp tục theo đuổi việc xử lý các hệ thống và cấu trúc không phù hợp với tầm nhìn chuyển đổi. Họ chú ý đặc biệt đến việc ai được thăng chức, ai được tuyển dụng và cách phát triển con người. Họ bắt đầu tiến hành các dự án tái cơ cấu mới có phạm vi còn lớn hơn cả những dự án ban đầu. Họ hiểu rằng những nỗ lực đổi mới không mất vài tháng mà là nhiều năm. Trên thực tế, một trong những quá trình chuyển đổi thành công nhất mà tôi từng thấy, chúng tôi đo lường số lượng thay đổi diễn ra hàng năm trong bảy năm. Trên thang điểm từ một (thấp nhất) đến mười (cao nhất), năm thứ nhất được điểm hai, năm hai điểm bốn, năm ba điểm ba, năm bốn điểm bảy, năm năm điểm tám, năm sáu điểm bốn và năm bảy điểm hai . Đỉnh cao đạt được vào năm thứ năm, tròn 36 tháng sau loạt chiến thắng rõ ràng đầu tiên.
[Lỗi 8] Không biến những thay đổi thành văn hóa của công ty
Trong phân tích cuối cùng, sự thay đổi tồn tại khi nó trở thành “cách chúng ta làm mọi việc ở đây”, khi nó ngấm vào máu của doanh nghiệp. Cho đến khi các hành vi mới được cắm rễ trong các chuẩn mực hành vi và các giá trị chung, chúng luôn dễ dàng bị suy thoái ngay khi áp lực thay đổi bị loại bỏ.
Hai yếu tố đặc biệt quan trọng trong việc thể chế hóa sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp. Thứ nhất là nỗ lực có ý thức để cho mọi người thấy cách tiếp cận, hành vi và thái độ mới đã giúp cải thiện hiệu suất như thế nào. Khi nhân viên bị bỏ mặc để tự tìm sự kết nối, họ đôi khi sẽ tạo ra các hành vi sai lệch. Ví dụ, vì kết quả được cải thiện trong khi Harry làm trưởng phòng, nhân viên tự động liên kết việc Harry là trưởng phòng với những kết quả đạt được, thay vì nhìn nhận vai trò và năng suất của chính họ trong việc cải thiện dịch vụ khách hàng. Việc giúp mọi người nhìn thấy các kết nối đúng đắn cần sự giao tiếp. Thực tế, cả công ty đã làm việc không ngừng nỗ lực và đã thu được thành quả to lớn. Mọi cuộc họp quản lý quan trọng đều dành thời gian để thảo luận về lý do tại sao hiệu suất ngày càng tăng. Tờ báo của công ty chạy hết bài báo này đến bài báo khác cho thấy những thay đổi đã giúp tăng thu nhập như thế nào.
Yếu tố thứ hai là dành đủ thời gian để đảm bảo rằng thế hệ quản lý cấp cao tiếp theo thực sự đại diện cho cách tiếp cận mới. Nếu việc “thăng chức” không thay đổi so với trước đây, thì việc đổi mới hiếm khi kéo dài. Một quyết định sai lầm về người kế vị ở cấp cao nhất của một tổ chức có thể phá hủy cả một thập kỷ làm việc chăm chỉ. Những quyết định sai lầm về việc kế nhiệm có thể xảy ra, khi hội đồng quản trị không phải là một phần quan trọng trong nỗ lực đổi mới. Trong ít nhất ba trường hợp tôi đã chứng kiến, người đấu tranh cho sự thay đổi là giám đốc điều hành đã nghỉ hưu, và mặc dù người kế nhiệm của ông ta không phải là người chống đối, nhưng ông này cũng không phải là người ủng hộ sự thay đổi. Bởi vì hội đồng quản trị không hiểu hết chi tiết về các sự thay đổi, nên họ sẽ không nhận ra rằng quyết định của họ không phù hợp. Trong một trường hợp, giám đốc điều hành nghỉ hưu đã cố gắng thuyết phục hội đồng quản trị không thành công về một ứng cử viên ít kinh nghiệm hơn nhưng thể hiện tốt hơn quá trình chuyển đổi. Trong hai trường hợp còn lại, các CEO không phản đối quyết định của hội đồng quản trị, bởi vì họ cảm thấy sự chuyển đổi không thể bị đảo ngược bởi những người kế nhiệm họ. Họ đã lầm. Trong vòng hai năm, các dấu hiệu của sự thay đổi bắt đầu biến mất ở cả hai công ty.
. . .
Vẫn còn nhiều sai lầm khác mà mọi người thường mắc phải, nhưng tám lỗi này là những sai lầm quan trọng nhất. Tôi nhận ra rằng trong một bài viết ngắn, mọi thứ nghe có vẻ đơn giản hóa hơn. Trên thực tế, ngay cả những nỗ lực thay đổi thành công đôi khi cũng rất lộn xộn và đầy yếu tố bất ngờ. Nhưng cũng giống như việc có một tầm nhìn tương đối đơn giản là điều cần thiết để đưa nhân viên trải qua một sự thay đổi lớn, một tầm nhìn của bạn về “quá trình thay đổi” có thể làm giảm tỷ lệ lỗi khi bạn thực hiện 1 quá trình thay đổi. Và việc gặp phải ít sai lầm hơn có thể là yếu tố quyết định giữa thành công và thất bại.
Tám bước để chuyển đổi tổ chức của bạn
1. Thiết lập ý thức về tính cấp thiết
Khảo sát thị trường và tình hình cạnh tranh thực tế
Xác định và thảo luận về khủng hoảng, khủng hoảng tiềm ẩn hoặc những cơ hội lớn
2. Thành lập Nhóm dẫn đường Mạnh mẽ
Tập hợp một nhóm có đủ năng lực và nỗ lực để dẫn dắt tạo ra sự thay đổi
Khuyến khích các thành viên làm việc như một đội
3. Tạo ra một mục tiêu
Tạo ra một mục tiêu để nỗ lực giúp định hướng thay đổi
Xây dựng các chiến lược để đạt được mục tiêu đó
4. Truyền đạt Tầm nhìn
Sử dụng mọi hình thức có thể để truyền đạt tầm nhìn và chiến lược mới
Nhóm dẫn đường làm gương cho việc hành động vì tầm nhìn mới
5. Trao quyền cho những người khác hành động theo tầm nhìn
Loại bỏ những chướng ngại vật để thay đổi
Thay đổi hệ thống hoặc cơ cấu làm suy yếu nghiêm trọng đến tầm nhìn
Khuyến khích chấp nhận rủi ro và các ý tưởng, hoạt động và chiến lược phi truyền thống
6. Lập kế hoạch và tạo ra những chiến thắng ngắn hạn
Lập kế hoạch để cải thiện hiệu suất một cách rõ ràng
Thực hiện những kế hoạch đó
Công nhận và tuyên dương những cá nhân có sự đóng góp trong quá trình thay đổi
7. Tích hợp cải tiến và tạo ra sự thay đổi liên tục
Tận dụng độ uy tín tăng cao để thay đổi hệ thống, cơ cấu và chính sách không phù hợp với tầm nhìn
Tuyển dụng, thăng chức và phát triển nhân viên có thể thực hiện tầm nhìn
Tái khởi động quá trình bằng các dự án, chủ đề và tác nhân thay đổi mới
8. Thể chế hóa các phương pháp tiếp cận mới
Nêu rõ ràng sự liên kết giữa những hành vi mới và thành công của doanh nghiệp
Xây dựng các biện pháp để đảm bảo sự phát triển và kế nhiệm của ban quản lý
Lời từ Mai Xuân Đạt.
Trên đây là một bài báo (ngắn) của John Kotter, có lẻ đủ để bạn, một nhà lãnh đạo đang đối mặt với việc dẫn dắt thay đổi lớn trong doanh nghiệp, mường tượng được các khó khăn.
Tôi là một người may mắn, khi đã vô tình thực hiện tốt các bước dẫn dắt sự thay đổi vào năm 2019 với công ty 140 người của mình. Tôi đã thành công và kết quả là dường như đã tạo ra 1 công ty “mới hoàn toàn”. Chúng tôi vẫn đang tiếp tục duy trì và phát huy thành quả của công cuộc đổi mới đó.
Tôi tiếp tục may mắn khi đã đọc được Dẫn dắt sự thay đổi và nắm bắt công thức lãnh đạo các “cuộc cách mạng” trong doanh nghiệp, nhờ đó đồng hành thành công cùng 50 CEO ứng dụng những điều mới mẻ như OKRs, MBO, VHDN vào doanh nghiệp của họ.
8 bước dẫn dắt sự thay đổi của John Kotter có 2 quy tắc:
Các bước cần được làm tuần tự.
Nếu phát hiện ra có 1 bước làm chưa tốt, phải quay lại làm từ bước đó.
Trải nghiệm của tôi cho thấy 2 quy tắc này cần được tuân thủ “tuyệt đối”.
Trong một số doanh nghiệp mà tôi đã đồng hành, những bước đầu tiên tưởng chừng đã thành công: nhà lãnh đạo đã có quyết tâm, mọi người đều hiểu tính cấp bách cần phải thay đổi, nhóm dẫn đường mạnh mẽ được thành lập… Tất cả có vẻ xuôn xẻ.
Nhưng rồi sau đó vấn đề xảy ra, nhà lãnh đạo thường xuyên vắng mặt trong các cuộc họp với lý do vướng lịch, bận, và tất nhiên nhân viên cũng làm điều tương tự; nhóm dẫn đường đặt ra nhiều câu hỏi nghi vấn đối với lãnh đạo, với việc thay đổi và với bên hướng dẫn (là tôi)… Những dấu hiệu cho thấy bước 1 2 3 chưa thực sự xong…
Tôi đã rất phân vân khi gặp những tình huống đó, nên dứng lại hay đi tiếp cho xong? Và thật may mắn, trong tất cả các tình huống tôi đều yêu cầu dứng lại, làm lại… từ đầu. Tôi tin một cách mạnh mẽ vào những gì John Kotter nói. Kết quả rất khả quan.
Hiểu rõ và tuân thủ 8 bước dẫn dắt sự thay đổi của John Kotter, các công ty có cơ hội lớn hơn để chuyển mình thành công, tạo ra những thay đổi lớn lao, lãnh đạo thành công các “cuộc cách mạng” trong tổ chức.
Thật sự mà nói, cá nhân tôi, biết hơn John Kotter.