Cách làm Quy Trình công việc tốt nhất

Tôi đã từng làm quy trình sai, sai tới 4 năm, mất hàng chục tỷ và nhiều chục nhân sự giỏi đã ra đi!

Jun 18, 2023

Ở các công ty của tôi hiện tại, mọi việc về quy trình như thế này:

Công ty tôi có quy trình không? Có, tất nhiên là có.
Nếu hỏi tôi, có bao nhiêu quy trình, tôi sẽ trả lời là “tôi không biết”.
Tôi có đưa ra quy trình không? Không! Nhân viên tôi tự đưa ra quy trình.

Quy trình quan trọng, nhưng không phải thứ tôi quan tâm nhất!

Câu chuyện thứ 1:

Tôi có một người bạn, có tới 4 5 công ty gì đó (tôi không chắc). Điều thú vị là người bạn chuyên đi tạo dựng những micro company chỉ 15 người trở xuống. Mỗi công ty đều được bạn tạo ra quy trình làm việc cực kỳ chi tiết và hiệu quả. Kết quả là mỗi công ty đều đặn sinh ra 100 triệu/tháng. Mục tiêu của người bạn ấy là tạo dựng vài chục công ty như thế và sở hữu nguồn thu nhập thụ động, đều đặn nhiều tỷ đồng mỗi tháng. Tôi nghĩ bạn sẽ làm được!

Câu chuyện thứ 2:

Một lần tôi có dịp sang học chương trình do Google tổ chức. Tôi rất rất ấn tượng với cách các bạn nhân viên của Google chăm sóc chúng tôi. Với bản tính tò mò, tôi quan sát các bạn nhân viên chương trình… nhiều hơn cả việc học, và tôi phát hiện ra 1 điều thú vị: mỗi bạn nhân viên đều sở hữu một vài tấm thẻ “bí mật”. Và tôi đã nhìn trộm xem chúng là gi : một loạt các bước cực kỳ chi tiết cho mỗi việc, đó chính là quy trình làm việc.

Trò chuyện với một bạn, tôi hỏi: “Quy trình chăm sóc lớp học của các bạn rất hay, tôi có thể tham khảo không?”.

Bạn nhân viên trả lời: “Sẽ không hữu ích với anh cho lắm, lớp học, sự kiện của anh không giống của chúng tôi”.

Tôi hỏi tiếp: “Vậy làm sao tôi có thể tạo ra một quy trình như vậy?”.

Trả lời: “Anh hãy hỏi nhân viên anh điều đó. Ở Google, chúng tôi xây dựng quy trình cho mình. Sếp chúng tôi, và cả chúng tôi nữa đều không phải nhân viên sự kiện chuyên nghiệp, chúng tôi chỉ nhận việc này khi các anh đến. Sếp của tôi cũng không biết các quy trình này”.

Câu chuyện thứ 3:

Hồi lâu lắm rồi, cỡ 2016 2017 gì đó, khi tôi đang cảm thấy công ty rối tung rối mù, tôi đi tìm kiếm giải pháp quản trị. Đi học khắp nơi, tham gia các hội nhóm, làm quen các anh các chị, để tìm cho mình câu trả lời “đâu là giải pháp quản trị phù hợp với bản thân và công ty”.

Tìm mãi tìm mãi, cuối cùng cũng có 1 người (mà tôi tin tưởng, vì người đó có tiếng) nói với tôi rằng: “Em biết không, con người có khả năng thay đổi cảm xúc 10.000 lần mỗi giây. Quản lý con người là không thể. Vì vậy hãy tập trung xây dựng bộ máy, quy trình để mọi thứ vận hành tự động, không cần quan tâm đến con người”. Tôi cảm thấy như bừng sáng, vào thời điểm đó 1 tuần tôi phải nhậu 3 4 buổi chỉ để giải quyết vấn đề cảm xúc của từng nhân sự.

Thế rồi tôi bắt đầu kế hoạch lớn “tự động hoá doanh nghiệp bằng quy trình”. Rất rất nhiều quy trình đã được đưa ra. Kết quả là… mà thôi, kể lể 3 4 năm xây dựng quy trình và nỗi đau thì nhiều vô kể, không kể hết được.

Mãi sau này, khi nghiêm túc tìm hiểu về quản trị, tôi chịu khó đọc sách và các bài báo trên Harvard Business Review, tôi mới biết được rằng “Sau cùng, quản trị là vấn đề con người. Quản trị là tập hợp nỗ lực của cả nhóm vào mục tiêu chung, phát huy điểm mảnh của mỗi người…”. Câu này tôi vắn tắt lại của Peter Drucker, cha đẻ của quản trị học hiện đại mà cả thế giới đang thực hiện.

Ngẫm lại, tôi thấy lời khuyên “quy trình” thật tai hại, đã ngốn của tôi 3 4 năm vất vả và đánh mất đi hàng chục nhân sự giỏi vì sự cứng nhắc của tổ chức và sự thiếu niềm tin của lãnh đạo (là tôi) vào con người.

Bạn bạn thích nhất ý nào được rút ra từ ba câu chuyện trên?

Quy trình có thể làm cho một công ty tự động hoàn toàn, sếp đi chơi và tiền tạo ra thụ động.
Quy trình hiệu quả do nhân viên đưa ra.
Quy trình không quan trọng bằng con người.

Bây giờ tôi sẽ nói về chuyên môn

Peter Drucker (1909 - 2005), cha đẻ của quản trị học hiện đại, người đã khai sinh ra phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) mà cả thế giới sử dụng từ 1950 đến nay, có quan điểm thế này:

Một người có động lực nhất để theo đuổi mục tiêu khi họ tự đặt ra mục tiêu, lập kế hoạch phát triển cá nhân, tự kiểm soát và điều chỉnh quá trình hành động hướng tới mục tiêu đã chọn. 

Khi ở trong vai trò của một người thừa hành (nhân viên), bạn có hoàn toàn thích quy trình mà công ty đề ra không? Bạn có cảm thấy quy trình là việc mình muốn làm? Bạn có bao giờ muốn thay đổi quy trình hay không?…

Là người thừa hành, một cách tự nhiên nhất, chúng ta không thích làm theo sự sai bảo của người khác, quy trình của người khác.

Nhưng nếu đó là quy trình do chúng ta tự đưa ra thì sao?

Hãy xem bức ảnh sau:

Một CEO đã dẫn dắt nhân viên của mình tạo ra quy trình trên với câu hỏi “làm sao để một người đạt được mục tiêu”. Kết quả là chúng ta có 1 danh sách chuẩn như sách giáo khoa. Bạn nghĩ nhân viên sẽ thực hiện chúng với động lực cao không? Không chắc nhỉ, nhưng chắc chắn họ không phản đối chúng, vì họ chính là người đưa ra 11 bước này.

Điều gì xảy ra khi CEO đi học và đưa về công ty quy trình này? Nhân viên có tự giác tiếp nhận và vui vẻ làm theo không? Đa phần những gì CEO đi học về đều gặp phản kháng lực từ nhân viên!

Xem lại câu chuyện thứ 3, là câu chuyện của chính tôi. Thời điểm tôi đi tìm kiếm giải pháp để nhân viên làm việc hiệu quả hơn, tìm kiếm các quy trình xịn sò, là khi tôi đã mất rất nhiều niềm tin với nhân viên của mình! Vì thế tôi chuyển sang tin tưởng vào quy trình. Điều này  giống với giới chủ nửa đầu thế kỷ trước, họ cho rằng người công nhân có trình độ kém, thái độ yếu, vì vậy chỉ cần tạo ra một nhà máy thật xịn sò, đưa công nhân vào từng bước trong quy trình làm việc, thực hiện các thao tác đơn giản, thế là xong, lương ba xu là ok rồi!

Điều này thay đổi khi Peter Drucker xuất hiện và nói rằng “nguồn lực con người vô cùng quan trọng, chúng ta đang  lãng phí!” (đại loại thế).

Quy trình là tốt, là cần thiết, nhưng cái cách mà tôi đưa ra quy trình bởi không còn tin vào nhân viên có thể tự giác làm việc tốt, vô tình đã tạo ra một nhà tù vô tri. Thay vì tìm cách để cùng nhau đạt được mục tiêu của công ty, tôi đã đi lầm vào con đường tìm cách để kiểm soát nhân viên của mình. 

“Đừng quan tâm thứ khác, hãy làm đúng theo quy trình!”

Càng lún sâu vào niềm tin sắt đá với quy trình, càng rời xa niềm tin rằng nhân viên có thể làm việc tốt hơn nữa, tôi đã tạo ra một tập thể chẳng ai còn quan tâm đến mục tiêu chung, họ chỉ quan tâm đến việc làm sao để không bị sếp mắng mỏ vô lý, làm sao để nhận đủ lương.

Hãy tưởng tượng điều này như thể bạn là HLV của một đội bóng, mục tiêu chiến thắng trong trận đấu cao hơn hay mục tiêu đá đúng chiến thuật cao hơn?

Chiến thuật là quan trọng, nhưng chiến thắng mới là điều quan trọng nhất. Thông thường chiến thuật tốt và kỷ luật với chiến thuật sẽ giúp đội bóng chiến thắng, nhưng nếu mục tiêu của cầu thủ chỉ là tuân thủ chiến thuật mà quên mất rằng họ đá vì chiến thắng cuối cùng, sẽ chẳng có chiến thắng nào cả. Sẽ không có những bàn thắng do thủ môn dám bỏ cầu môn của mình những phút cuối trận để tham gia tấn công, sẽ không có bàn thắng do hậu vệ tham gia tấn công lúc thuận lợi, vì theo đúng quy trình họ là người không nên có mặt ở nửa bên kia sân của đối thủ.

Hãy suy nghĩ kỹ lưỡng những câu hỏi sau về Quy Trình:

Bạn muốn sự xuất hiện của quy trình là để kiếm soát nhân viên hay muốn công việc tiến triển tốt hơn?
Bạn coi trọng quy trình hơn hay coi trọng con người hơn?
Với bạn mục tiêu là đạt được các mục tiêu của công ty, hay mục tiêu là tuân thủ quy trình?
Bạn muốn đích thân mình là người đưa ra quy trình vì không tin vào nhân viên, hay bạn muốn nhân viên đưa ra quy trình (còn bạn thì góp ý) và tin tưởng rằng họ có thể làm tốt điều đó?

Bất kỳ công ty nào, tổ chức nào cũng cần quy trình, nhưng “tại sao lại cần” thì ít khi chúng ta nhìn nhận rõ ràng.

Sau tất cả những gì tôi đã nói ở trên, từ câu chuyện thứ 1, bạn vẫn có quan điểm rằng:

Uh thì, tóm lại miễn là tôi có tạo ra công ty như câu chuyện thứ 1 là được chứ gì?

Cũng được thôi, nếu mục tiêu của bạn là kiếm được tiền một cách thụ động.

Nhưng xây dựng một công ty có phải chỉ có mỗi mục tiêu đó thôi sao?

Xây dựng một công ty ngoài kiếm tiền cho chủ công ty, các cổ đông, chúng ta vẫn còn nhiều điều khác cần làm:

Phát triển con người trong tổ chức.
Đem lại môi trường và cuộc sống ngày càng tốt hơn cho nhân viên.
Thoả mãn động lực của mỗi người, ngoài tiền ra, còn nhiều thứ khác.

Bạn có nhìn thấy sự phát triển của công ty, của con người trong công ty ở câu chuyện thứ 1 không? Tôi không nhìn thấy. Tôi nhìn thấy một nhóm nhỏ người làm đi làm lại những công việc đã được hoạch địch 1 cách chính xác đến tài tình, tạo ra kết quả đều đặn, nhưng… không phát triển.

Vậy làm sao để làm Quy trình tốt?

Không thể không có quy trình, nhưng xuất phát điểm của việc ra được quy trình lại quyết định đó là quy trình tốt hay không tốt!

Có một lần, tôi nói với nhân viên của tôi rằng:

“Này các em, có một số việc gần đây liên tục xảy ra lỗi, anh nghĩ chúng ta cần có quy trình để giảm thiểu sai xót. Các em hãy bàn nhau và tìm ra quy trình tối ưu. Anh không muốn đưa ra quy trình, bởi khi đó anh đã không còn tin tưởng các em nữa”.

Suy cho cùng, Quy trình là để phục vụ con người, đưa chúng ta đến với mục tiêu chung, quy trình không nên là thứ để kiểm soát con người.

Và cái gốc của việc này là “bạn có tin tưởng nhân viên của mình không”?

- Mai Xuân Đạt, người đi xây móng doanh nghiệp -

Tú Quỳnh

Jun 16

Khi biết thêm về BCĐ, định luật Lý Duyên Khởi. Thì càng cân nhắc nên áo dụng Quy Trình hay ko? Bởi lẽ với trg hợp 1, khi bê quy trình từ cty này sang áp dụng ở cty khác sẽ xảy ra tình trạng sau:

1. Các nhân đã thay đổi. Sự tương tác giữa các nhân thay đổi. Cứ cho là Quy trình không thay đổi nhưng khi tương tác với các nhân thay đổi thì kết quả cũng thay đổi.

2. Kết quả thay đổi có thể xấu đi hoặc tốt lên. Nhưng chắc chắn sẽ Không thể kiểm soát được.

Vậy câu hỏi đặt ra: nếu áp dụng Quy Trình mà cho ra kết quả không thể kiểm soát được thì có nên áp dụng hay ko?

Expand full comment

1 reply by Mai Xuân Đạt

Vũ

Jun 23, 2023

Chào anh, mình thấy bài viết hay và hữu ích. Tuy nhiên, trong bài còn một số lỗi chính tả, nếu anh check lại 1 lượt trước khi đăng thì sẽ chuyên nghiệp hơn. Thân !

3 replies by Mai Xuân Đạt and others

4 more comments...

Quản Trị Quán

Discussion about this post