Chuyên môn hóa quá sớm – Sai lầm giết chết doanh nghiệp nhỏ (và cách sửa)
Ai cũng biết rằng phân chia vai trò, nhiệm vụ cụ thể là điều kiện tiên quyết để mọi hoạt động trở nên rõ ràng, hiệu quả hơn. Nhưng phân chia tới mức nào lại là bài toàn khó!
Ý tưởng về một công ty đầy đủ phòng ban, với đội ngũ “trưởng phòng” nghe thật hấp dẫn, chuyên nghiệp. Tôi nghĩ rằng các CEO của công ty nhỏ sẽ cảm thấy rất tự hào (về bản thân) khi tạo ra được một doanh nghiệp như thế. Tôi biết, vì tôi cũng từng như thế.
2014, chuyển sang văn phòng mới là một căn biệt thự rộng rãi nằm sâu trong con ngõ Thông Phong gần Quốc Tử Giám, khác hẳn với căn phòng vỏn vẹn 40m2 trước đó, tôi đã vui biết chừng nào. Mình đã thành công! Mình đã có một công ty đúng nghĩa!. Lúc đó chúng tôi có khoảng 15 người.
Tôi tiến hành phân chia công ty thành các bộ phận: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng hành chính nhân sự… Các nhân sự đi với công ty từ đầu đều được đôn lên làm Đội Trưởng. Mỗi phòng ban ngồi một phòng. Oách thật!
2017, tiếp tục chuyển văn phòng tới một nơi lớn hơn nữa: một mặt sàn rộng 220m2 trong một tòa nhà văn phòng khang trang, lúc đó chúng tôi có 60 người. Và chẳng mấy chốc chúng tôi tăng lên tới gần 90 người, lúc đó tôi có tới… 14 trưởng phòng và rất nhiều trưởng nhóm. Tôi gọi đó là Chùm Chìa Khóa (KEYs), tức là nhân sự key nhưng… rất nhiều.
Có một điều cho tới tận mãi sau này tôi mới nhận ra, mình đang theo đuổi sự “chuyên nghiệp” chứ không phải tính “hiệu quả”. Một insigh (suy nghĩ ẩn sâu) mà chính tôi cũng không nhận ra: tôi muôn mình trông thật oai!
Hệ quả của việc có thật nhiều KEY là sự phức tạp trong chuỗi mệnh lệnh tăng lên theo cấp số nhân, thông tin bắt đầu chậm chạp hơn. Tóm lại là việc điều hành trở nên thiếu hiệu quả.
Mỗi sáng thứ 2 đầu tuần họp giao ban với 14 KEYs, tôi lại đau đầu với chuyện họ cãi vã nhau. “Đây là chuyện của anh, không phải của tôi”, “Việc của tôi không thành, nguyên nhân là từ phía anh”, “Tôi không thể phối hợp với anh này, chị kia”… Những tiếng la o lấn át đi một hiện thực rằng: mục tiêu của công ty đang không đạt được.
Chuyện kéo dài tới 3 năm cho tới khi 12/14 KEYs chọn rời đi. “Công ty rất tốt, nhưng em rất tiếc!”.
Tôi cứ ngỡ bài học đó sẽ ăn sâu vào tâm trí mình và sẽ không bao giờ lặp lại sai lầm đó nữa. Nhưng rồi nó lại quay lại vào lúc tôi tự tin vào năng lực quản trị của mình nhất. Chính là… năm nay (2025).
Đây chính là cấu trúc công ty mà tôi đã suy nghĩ “nát cả óc” và cảm thấy rất tự hào khi mình nghĩ ra được (dựa trên tham khảo từ Spotify).
Các vấn đề xuất hiện gần như ngay lập tức:
Thông tin trở nên chậm chạp, từ dưới lên đến CEO và từ CEO đến cấp dưới cùng, mất vài ngày thay vì ngay lập tức, chậm chí có những thông tin chậm đến 2 tuần.
Rất nhiều đầu việc “không có ai lo” bởi tất cả đều đã có vị trí rõ ràng. Các giải pháp không được triển khai sớm, bởi còn đợi chuỗi mệnh lệnh và sự phân công.
Rất may, nhờ việc triển khai Quản trị Mục tiêu theo chu kỳ Quý, chúng tôi đã nhận ra sai lầm chỉ sau 2 tháng, ngay giữa chu kỳ. Chúng tôi quay trở lại với cấu trúc của một Tổ chức Phẳng: mọi người đều có vai trò rõ ràng nhưng không “fix cứng”; công việc được tổ chức theo Mục Tiêu chứ không dừng lại ở Nhiệm Vụ Chuyên Môn.
Việc tham gia Livestream bán hàng có thể có sự tham gia từ người phụ trách Chuyên Môn - người hiểu rõ nhất về sản phẩm Sách Quản Trị của tôi, việc Chăm sóc khách hàng và tăng điểm shop có thể được phân công cho… Kế toán viên - vì tính kỷ luật và mẫn cán, sẵn sàng trả lời khách với tốc độ Ánh Sáng bất kỳ lúc nào.
Thay vì “thân ai nấy lo”, chúng tôi dốc hết sức mình vì Mục Tiêu Chung.
Về mặt nguyên tắc Quản trị, chuyên môn hóa là chân lý. Từ thời Taylor, Weber đến Fayol cho tới sau này là Mintzberg, Drucker, Lawrence & Lorsch… Chuyên môn hóa không sai, nhưng phải đúng thời điểm và cấp độ.
Chuyên môn hóa cần xét tới 3 yếu tố:
Cấp độ phức tạp (complexity)
Mức độ linh hoạt (flexibility)
Khả năng điều phối liên phòng ban (coordination capacity)
Quan trọng là bạn phải hiểu rằng không có kiểu tổ chức nào là “tuyệt đối đúng”, bạn phải hiểu mục tiêu của doanh nghiệp và các nguyên tắc quản trị.
“There is no perfect organization. There is only the organization that fits the task.” (Không có tổ chức nào hoàn hảo. Chỉ có tổ chức phù hợp với nhiệm vụ.” – Peter, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (1973)Drucker
3 trụ cột quyết định mức độ chuyên môn hóa
Thực tình phải nói là càng làm tôi càng thấy “Quản trị chính xác là nghệ thuật”, nó cũng không khác việc đầu bếp nấu ăn là mấy. Việc chuyên môn hóa giống như cho muối vào món ăn, ít quá thì nhạt mà nhiều quá thì mặn! Tùy vào 3 yếu tố sau đây, một CEO cần biết lúc nào nên mặn, lúc nào nên nhạt.
1. Complexity – Cấp độ phức tạp
Hãy nghĩ như thế này, bạn là một anh hùng hào kiệt thời Tam Quốc (như Lưu Bị chẳng hạn), bạn tập hợp được một vài nhân tài (Vân Trường, Trương Phi) và việc của bạn bây giờ là có một vài trận đánh nhỏ thắng lợi để tạo danh tiếng, bạn sẽ tổ chức một đội quân chuyên nghiệp có đủ tiên phong, do thám, hậu cần hay bạn cứ tập hợp một đội vài nghìn lính rồi đánh một trận thật “đã đời”?
Quay trở lại sai lầm 2025 tôi nói ở trên. Nhiệm vụ của tôi (người lãnh đạo) là tập trung suy nghĩ về tầm nhìn, mục tiêu và lựa chọn chiến lược để thực thi. Tôi đã suy nghĩ về một hệ sinh thái sản phẩm hoàn chỉnh cho thương hiệu John Books, nơi chúng tôi sẽ cho ra mắt các sản phẩm vật lý, sách, công cụ nhằm giúp các doanh nghiệp gia tăng hiệu suất, hiệu quả làm việc. Một viễn cảnh quy mô!
Cái sai là ở chỗ, ngay vào lúc này, nhiệm vụ của chúng tôi cần tập trung vào tạo ra doanh số đều đặn để nuôi sống một Start-up, giống như Lưu Bị cần vài chiến thắng nhỏ trước đã. Nhưng tôi đã vội nhảy ngay vào việc vẽ ra một đạo quân đồ sộ. Suýt nữa thì tôi đã đánh mất cả các chiến thẳng nhỏ!
Chúng tôi chỉ có 3 cuốn sách cần tập trung lan tỏa: Tổ chức & Đám đông (cho CEO), Đội trưởng (cho Leader), Chiến Binh (cho nhân viên). Chỉ vậy thôi, chưa phải là một hệ sinh thái gì cả. Vậy mà tôi định tuyển 3 Tướng cho 3 mảng luôn. Đó gọi là “dùng dao mổ trâu giết gà”
Mô hình phức tạp mà tôi đã chia sẻ ở trên không sai, nhưng vào lúc này thì không cần thiết. Đây là lúc cần tập trung vào Mũi Nhọn, thật Nhanh chứ không phải Dàn Quân cho đầy đủ.
Lúc trước, để xử lý một đánh giá tiêu cực của khách hàng, chúng tôi chỉ mất… 5phút. Sau khi Dàn Quân một cách chuyên nghiệp, nếu tôi không trực tiếp đụng tay, việc phản hồi khi khách không hài lòng có thể kéo dài tới… vài ngày, hoặc thậm chí là… không có ai làm.
Tôi đã quá tập trung vào Tầm Nhìn mà quên mất Mục Tiêu trước mắt, điều đó rất thiếu Thực Tế!
Đây là mô hình công ty sau khi tôi điều chỉnh lại: Tập trung vào làm Nội dung Tiktok (Quảng cáo đã có AI Tiktok lo) và chạy thêm các kênh quảng cáo khác. Hết!
Hiệu quả doanh thu quay trở lại ngay lập tức.
Mintzberg phân tích rằng tổ chức càng lớn thì càng phức tạp theo ba chiều:
Phức tạp theo chiều ngang (horizontal complexity): số lượng chức năng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức.
Phức tạp theo chiều dọc (vertical complexity): số tầng quản lý và cấp bậc.
Phức tạp theo chiều địa lý (spatial complexity): số lượng địa điểm hoặc thị trường mà tổ chức hoạt động.
Ở doanh nghiệp nhỏ, cả ba chiều phức tạp đều rất thấp. Khi đó, chuyên môn hóa sâu (ví dụ tách hẳn thành phòng marketing, phòng sales, phòng vận hành với nhân sự riêng biệt) là một “mô hình vượt quá phức tạp cần thiết”, dẫn đến chi phí vận hành cao hơn lợi ích thu được.
Doanh nghiệp nhỏ cần linh hoạt, nhân sự đa năng, ưu tiên luồng thông tin trực tiếp, CEO nên là người điều phối trực tiếp nếu quy mô nhân sự mới chỉ 10 15 người. Với uy mô 20 30 người, khi CEO không thể “ôm hết”, cần 2 đến 3 phó tướng là ổn.
* Gần đây, một khách hàng của tôi có hơn 200 nhân sự nhưng có tới 40 Leader. Quá kồng kềnh!
2. Flexibility – Mức độ linh hoạt
Người ta thường hay nói hãy coi công ty như một đội bóng. Vậy theo bạn, một đội bóng nên “cứng” hay “mềm”? Cầu thủ nên có vị trí rõ ràng hay linh hoạt? Câu trả lời là… CẢ 2.
Bạn là một huấn luyện viên, bạn yêu cầu các cầu thủ trên sân tuyệt đối tuân thủ chiến thuật và đảm bảo giữ vị trí chính xác theo phân công. Điều gì xảy ra? Cầu thủ tiền đạo sẽ không tham gia phòng ngự khi đội bóng bị uy hiếp và hậu vệ thì nhất quyết không dâng lên tấn công dù lúc đó đội đang cần 1 bàn thắng, còn thủ môn thì không bao giờ rời khu vực vạch 16m50. Cứng đến mức vậy thì khả năng là chỉ chiến thắng được đối thủ cấp… tiểu học.
Vậy thì đội bóng nên linh hoạt? Các cầu thủ không cần được phân chia vai trò rõ ràng và có thể thoải mái lựa chọn vị trí đá trên sân, miễn là cả đội chiến thắng? Rõ ràng là không hợp lý, một đội bóng nghiệp dư nhất cũng không vào sân mà không phân chia ai đá trên, ai đá dưới như thế.
Đến đây chắc bạn đã biết thế nào là một đội bóng tốt. Đó là đội bóng có chiến thuật rõ ràng, trong chiến thuật đó các cầu thủ được phân chia nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể. Nhưng tùy vào tình hình trận đấu và tình huống cụ thể, các cầu thủ có thể nhanh chóng điều chỉnh vai trò, nhiệm vụ để đóng góp vào chiến thắng cuối cùng. Trong 2 phút bù giờ cuối trận đấu, bắt buộc phải cần 1 bàn thắng nữa nếu không cả đội sẽ thua, vào lúc này thủ môn cũng chạy lên đến tận cầu môn đối phương để cố gắng ghi bàn. Trên thực tế, bóng đá đã luôn chứng kiến thủ môn là người ghi bàn thắng quyết định.
Lawrence & Lorsch - 2 học giả quản trị nổi tiếng người Mỹ, thuộc trường phái Harvard Business School - chỉ ra rằng một tổ chức cần phối hợp giữa differentiation (chuyên biệt - chuyên môn hóa, phân chia bộ phận) và integration (tích hợp - cơ chế phối hợp giữa các bộ phận).
Môi trường càng phức tạp, tổ chức càng cần mức độ phân hóa cao. Doanh nghiệp càng đối diện với thị trường đa dạng, mục tiêu càng nhiều chiều thì nhân viên càng phải hiểu rõ vai trò. Nếu không, họ sẽ cảm thấy hoang mang.
Nhưng đồng thời, càng cần các cơ chế tích hợp để giữ cho toàn tổ chức vận hành thống nhất. Nếu mỗi người chỉ biết nhiệm vụ của riêng mình, họ sẽ không thể phối hợp với nhau để đạt được mục tiêu chung. Hệ quả là tình trạng cục bộ sẽ phá tan nỗ lực hợp sức toàn doanh nghiệp.
Vấn đề của doanh nghiệp nhỏ là năng lực quản trị chưa “trưởng thành” để tạo ra tính tích hợp cao đã vội đẩy mạnh sự chuyên biệt, dẫn đến sự mất kết nối trong hoạt động.
Một đội bóng được huấn luyện tốt sẽ tuân thủ chiến thuật một cách triệt để nhưng sẽ vô cùng linh hoạt trong các tình huống cụ thể. Tất nhiên, cầu thủ của đội phải tương đối xuất sắc để phân biệt giữa “ứng biến” và “vô kỷ luật, phá hỏng chiến thuật”.
Còn nhớ việc kế toán của công ty tôi phụ trách nhiệm phản hồi khách hàng chứ? Bạn đó biết rằng cả 2 nhiệm vụ đều quan trọng LÚC NÀY: công việc kế toán và phản hồi khách hàng. Nhớ là LÚC NÀY thôi, không phải là mãi mãi lộn xộn như thế.
Công ty nhỏ, vì quá muốn 'chuyên nghiệp hóa', đã vô tình đóng khung vai trò của nhân viên một cách cứng nhắc. Dù quy mô còn nhỏ, họ đã bắt đầu đặt những câu như: 'Việc này thuộc bộ phận nào?', 'Ai chịu trách nhiệm phần này?', 'Có đúng người xử lý không?'... Nghe có vẻ đúng, nhưng thật ra đang đóng băng tổ chức.
Công ty nhỏ nên phân vai trò, nhưng mọi người cần thiểu họ nên sẵn sàng thay đổi vai trò nếu tình huống yêu cầu (chúng ta sẽ làm rõ ở phần giải pháp)
Với đội bóng nhỏ, chiến thuật tốt nhất đôi khi lại là… “nghe theo sự hò hét của HLV đang đứng ở đường biên”.
3. Coordination Capacity – Khả năng điều phối liên phòng ban.
Như đã nói ở phần trên, nhân viên cần biết vị trí và vai trò của mình nhưng cũng phải biết linh hoạt điều chỉnh trong những tình huống cụ thể. Tôi cũng nói rằng điều đó cần năng lực của nhân viên trong việc phân biệt giữa “ứng biến” và “vô kỷ luật”.
Một khách hàng của tôi gặp một vấn đề khá kỳ cục. Các chương trình cố vấn quản trị mục tiêu của tôi thường giúp giải quyết vấn đề nhân viên, phòng ban cục bộ, thiếu tính phối hợp, thậm chí là ích kỷ bảo vệ lợi ích, mục tiêu, KPI riêng của mình. Nhưng với khách hàng này, sự “yêu thương” và “nhiệt tình” thái quá của nhân viên công ty dẫn tới tình trạng mọi người hăng hái giúp nhau ngay cả khi… nhiệm vụ của mình còn chưa hoàn thành. Công ty 100 người lộn xộn như một đám đông khi bất kỳ lúc nào cũng có người đang rời vị trí để đi giúp người khác.
Một đội bóng nghiệp dư là khi các cầu thủ quá nhiệt tình, thấy cơ hội là tất cả chạy lên cố ghi bàn, thấy nguy cơ là tất cả lo lắng cùng chạy về bảo vệ cầu môn, cánh trái và cánh phải chạy lung tung… khắp cả sân.
Còn mội đội bóng mà không ai muốn giúp đỡ nhau, chỉ khư khư bảo vệ vị trí của riêng mình thì không cần phải bàn thêm. Đó không phải là… mội ĐỘI! (Có vẻ rất nhiều CEO thấy công ty mình như thế này đây).
Câu hỏi đặt ra là “bạn cần phối hợp/giúp đỡ đồng nghiệp lúc nào, khi nào và như thế nào”? Đó chính là vấn đề điều phối liên phòng ban.
Chuyên môn hóa được kỳ vọng sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp cho tổ chức. Nhưng tại sao cái ta thu được lại là sự xung đột và những lời than vãn?
Bộ phận R&D muốn thử nghiệm lâu → Marketing đòi sản phẩm ra nhanh.
Bộ phận Sales hứa cho khách → Sản xuất than phiền rằng thiếu năng lực.
Quay trở lại nguyên tắc của Lawrence & Lorsch: “tăng differentiation thì phải tăng intergration”. Cái mà doanh nghiệp quên đi mất đó là chỉ mải mê tăng một mình differentiation!
R&D nên phối hợp với Marketing thế nào? Sales nên hứa điều gì với khách, có cần bàn với bên Sản xuất hay không? Khi nào thì Marketing cần chậm lại một nhịp, việc đó có phải là đang chiều chuộng R&D quá hay không?
Khi nào thì các phòng nên ngồi lại bàn với nhau?
Ai là người ra quyết định cuối cùng?
Tiêu chí nào dùng để ưu tiên – tốc độ hay chất lượng?
Và ai đủ quyền để giải quyết mâu thuẫn?”
Chắc chắn rằng việc trả lời câu hỏi trên không phải là trách nhiệm của nhân viên, đó là trách nhiệm của CEO, người thiết kế ra hệ thống. CEO thiết kế nguyên tắc, mọi người làm theo.
Còn một vấn đề nữa mà doanh nghiệp cần tính đến, việc tăng đồng thời differentiation và intergration sẽ làm tăng chi phí, điều đó có thể vượt ngưỡng chịu đựng của doanh nghiệp nhỏ.
Trong một công ty nhỏ, khi sự chuyên môn hóa còn chưa quá cao, nhân sự có thể sẽ cần kiêm nhiệm các vị trí, việc phối hợp đôi khi chỉ cần nói đơn giản là “chúng ta cần nỗ lực để tạo ra doanh thu tháng này”, các cuộc họp thay vì riêng tư thì nên tổ chức thường xuyên các buổi họp chung, việc điều hành online chỉ cần 1 2 nhóm chat là đủ… Nhưng khi bắt đầu tăng số lượng nhân sự, phòng ban, công ty cần có phần mềm làm việc chuyên nghiệp hơn, các quy trình làm việc cũng sẽ cần thiết hơn, cuộc họp chung với số lượng người tham gia quá lớn sẽ cần chuyển thành nhiều cuộc họp riêng với các phòng ban… Và tất nhiên, năng lực Quản trị của CEO cũng cần phải cao hơn.
* Còn nhớ việc tôi định tuyển 3 người Quản lý cho 3 mảng CEO, Leader và nhân viên không? Khả năng là tôi sẽ phán sản vì lương!
Tòm lại, nếu chỉ chăm chăm vào việc chuyên môn hóa trong khi khả năng phối hợp vẫn còn sơ sài, chắc chắn sẽ dẫn đến việc tăng chi phí và phát sinh tình trạng SILO (được hiểu là Cục Bộ). Thay vì hoạt động gắn kết như một đội, công ty trở thành các lô cốt cứng nhắc, mạnh ai nấy làm, xung đột leo thang, tình cảm sứt mẻ…
Chuyên môn hóa không sai. Nhưng nếu làm sớm, làm sai thời điểm – thì nó sẽ trở thành hệ thống tạo ra vấn đề nội bộ nhiều hơn cả thị trường bên ngoài.
Hệ quả quản trị: Chuyên môn hóa quá sớm, tưởng mạnh hóa ra gãy.
Phải nhắc lại rằng: tôi không phản đối chuyên môn hóa. Tôi phản đối việc chuyên môn hóa quá sớm mà không hiểu rõ các nguyên tắc quản trị. Vấn đề không nằm ở hành động, mà nằm ở thời điểm và nằm ở khả năng hấp thụ của tổ chức.
Nhìn quanh các doanh nghiệp nhỏ tại Việt Nam, ta có thể thấy vô vàn dẫn chứng về hệ quả của việc “cưỡng chế phát triển” – theo đuổi sự chuyên nghiệp về hình thức mà thiếu sự trưởng thành về tư duy quản trị.
Không ít công ty dưới 20 người đã có đủ "phòng ban": phòng marketing, phòng vận hành, phòng nhân sự, phòng sales. Nhưng khi hỏi lại thì không ai biết mục tiêu của từng phòng là gì, các phòng phối hợp thế nào, và việc đang rơi vãi ở đâu. Kết quả là CEO trở thành người… “dọn rác”, càng làm càng bận, càng làm càng stress.
Chuyên môn hóa quá sớm thường kéo theo những hệ quả quản trị rất cụ thể – và rất đắt đỏ:
Chuyên môn hóa đúng thời điểm sẽ giúp tổ chức tăng tốc. Nhưng chuyên môn hóa sớm khi nền tảng chưa đủ thì nó sẽ làm chậm tổ chức, tăng xung đột, giết chết tinh thần “cùng làm” và kéo tụt luôn cả năng lực CEO.
Một tổ chức tốt không phải là tổ chức có nhiều phòng ban. Mà là tổ chức mà mọi người hiểu rõ mục tiêu chung và linh hoạt điều chỉnh vai trò của mình để cùng đạt được mục tiêu đó.
Giải pháp cho doanh nghiệp nhỏ muốn vận hành hiệu quả mà không cần “bày binh bố trận” quá sớm
1. Nguyên tắc nền: Cấu trúc phải phục vụ mục tiêu
Hãy nhớ lời của cha đẻ Quản trị Học hiện đại - Drucker: “Structure follows strategy.”
Bất kể bạn làm gì, bạn phải trả lời được cho câu hỏi việc đó có phục vụ cho chiến lược, mục tiêu mà mình đang hướng tới không. “Sai lầm 2025” của tôi là dùng mô hình hoạt động của 2027 cho 2025.
Doanh nghiệp đang theo đuổi mục tiêu gì, trong 6 - 12 tháng nữa?
Năng lực cốt lõi để đạt mục tiêu là gì?
Cần tổ chức thế nào?
Chi phí để đạt mục tiêu là gì, bao nhiêu, có phù hợp không?
Cần nhân sự như thế nào?
Hãy nhớ, xây dựng hệ thống là công cụ, không phải là mục đích.
2. Các Nguyên tắc Quản trị Mục tiêu (MBOs):
Trong cuốn Tổ chức & Đám đông, tôi đã chia sẻ rõ ràng rằng Quản trị là nghệ thuật và nguyên tắc. Trước khi sử dụng quản trị như nghệ thuật, bạn cần hiểu các nguyên tắc, giống như một người nhạc sỹ, trước khi có thể tạo ra các tác phẩm vĩ đại cần nắm rõ cách sử dụng các nốt nhạc.
Để chuyển từ thói quen làm việc theo nhiệm vụ (task) ang mục tiêu (objective), cần hiểu và ứng dụng được các Nguyên tắc quản trị, không hề dễ dàng! Trong phạm vi bài viết này, tôi sẽ chia sẻ vắn tắt các nguyên tắc quan trọng:
1. Tổ chức phải có MỤC TIÊU CHUNG – và mọi mục tiêu cá nhân phải hướng về đó
Không có mục tiêu chung, thì không thể gọi là tổ chức.
Và nếu từng người theo đuổi một mục tiêu riêng, thì tổ chức sẽ bị kéo xé về nhiều phía.
2. Mọi người phải được THAM GIA vào quá trình hình thành mục tiêu chung
Không có sự tham gia → không có cam kết.
Mục tiêu tốt không phải là mục tiêu đúng – mà là mục tiêu mọi người cùng thấy mình trong đó.
3. Từng người phải hiểu rõ mục tiêu của mình – và hiểu nó liên kết thế nào với mục tiêu chung
“Mục tiêu của tôi để làm gì?” – nếu không trả lời được câu này, nhân viên sẽ làm việc… như máy móc.
Từng mục tiêu nhỏ phải có ý nghĩa tổ chức – không chỉ là to-do list của cá nhân.
4. Mỗi người phải chịu TRÁCH NHIỆM CAO NHẤT với mục tiêu mình đã cam kết
Không ai được nói: “Em cố rồi nhưng không đạt.”
Mục tiêu không phải để thử, mà để đạt. Đã nhận thì phải giữ lời – đó là văn hoá trách nhiệm.
5. Mọi nỗ lực quản trị đều phải KHÔNG DỰA VÀO GIÁM SÁT NGOÀI – mà phải tạo ra cơ chế TỰ QUẢN TỪ BÊN TRONG
Giám sát không phải là “canh chừng” – mà là giúp mọi người tự theo dõi tiến độ và điều chỉnh hành vi.
Tổ chức mạnh là tổ chức mọi người tự điều chỉnh hành vi để đạt mục tiêu, không cần bị ép buộc.
Trên đây là 5 nguyên tắc Quản trị Mục tiêu do Peter Drucker khởi xướng. Bạn có thể giải thích mọi thắc mắc của bản thân và nhân viên thông qua 5 nguyên tắc trên, khi sử dụng cách làm việc thiên về linh hoạt thay cho chuyên môn hóa sâu.
Ví dụ:
Nhân viên phải làm việc đa nhiệm vụ à? Nguyên tắc là mọi người cần đóng góp giá trị của mình vào mục tiêu chung. Việc một nhân viên khăng khăng chỉ muốn làm một vai trò mà không quan tâm tới thành-bại của doanh nghiệp giống như cầu thủ Tiền Đạo nhất quyết không muốn chạy về phòng thủ khi đội đang cố bảo vệ chiến thắng mỏng manh. Bất kỳ ai có tư duy như vậy, họ sẽ không phải nhân sự tốt cho “đội bóng”. Hãy làm rõ ngay từ đầu và chào đón những người muốn cùng nhau tạo ra chiến thắng chung.
Làm việc đa nhiệm vụ như vậy là “bóc lột” à? Doanh nghiệp nhỏ rất thiếu nguồn lực, nếu động lực “từ bên trong” của một nhân sự không thực sự muốn bị “bóc lột”, họ nên chọn một tổ chức trưởng thành, đã có phân vai trò rõ nét để cống hiến (nhưng ngay cả khi đó, cũng không chắc Tiền Đạo sẽ chỉ đá ở vị trí Tiến Đạo).
CEO cứ phải đi giao việc, chỉ đạo từng vấn đề cụ thể, phát sinh à? Không, nguyên tắc là nhân viên cần có ý thức trong việc quan sát và đóng góp vào mục tiêu chung. Nói cách khác, cần tinh thần xung phong.
Vấn đề lớn là các doanh nghiệp đang vận hành phần lớn theo cơ chế “KPI thác đổ” và trả lương theo KPI. Để xoay chuyển sang hướng linh hoạt, giảm bớt chuyên môn hóa cao khi chưa cần thiết, thì hệ thống “KPI cứng” chính là trở ngại (tính differentiation quá cao).
Để giải quyết trọn vẹn vấn đề, bạn có thể tham khảo chương trình Cố vấn Quản trị Mục tiêu của tôi dành cho doanh nghiệp nhỏ.
Nếu bạn đang thắc mắc “mọi người không rõ ràng vị trí, vai trò thì trả lương thưởng kiểu gì?” thì chương trình trên cũng giải quyết vấn đề đó. Cần một hệ thống đãi ngộ công bằng với nhân viên và thúc đẩy tinh thần làm việc vì mục tiêu chung, thay vì làm việc vì KPI riêng.
3. Doanh nghiệp nhỏ, nên bắt đầu từ “Simple Structure” - Tổ chức phẳng, CEO điều phối trực tiếp
Nếu bạn đang điều hành một công ty dưới 15 - 20 người – đừng vội chia quá nhỏ phòng ban, đừng vội đặt quá nhiều chức danh (Phó giám đốc, Trưởng phòng…). Đừng vẽ ra một cấu trúc khiến bạn trông giống công ty lớn.
Ở giai đoạn này, cấu trúc tốt nhất là Simple Structure – như Mintzberg định nghĩa:
Một tổ chức phẳng, ít tầng nấc, CEO điều phối trực tiếp, nhân sự đa nhiệm và luồng thông tin đi ngang.
Trong cấu trúc này:
Không cần nhiều quản lý trung gian
Không chia phòng cứng theo chức năng
Mỗi người có thể làm nhiều vai, nhưng biết rõ vai trò chính
Quyết định được đưa ra nhanh, phản hồi đến người thực hiện ngay
Tinh thần “thấy việc thì làm, thấy lỗi thì sửa, không đợi đúng phòng đúng người”
Mintzberg gọi đây là cơ chế phối hợp số 1: Mutual Adjustment – Điều chỉnh lẫn nhau
Tức là mọi người trao đổi trực tiếp, phối hợp linh hoạt, không cần hệ thống phức tạp để kiểm soát.
Các cơ chế phối hợp trong tổ chức, theo Mintzberg, phát triển theo 6 bậc:
Tổ chức nhỏ thì nên ưu tiên bậc 1 và 2: trao đổi trực tiếp và điều phối sát sao.
Khi lớn dần, bạn mới nên dần dần tiến lên các bậc cao hơn (chuẩn hóa quy trình, kết quả, kỹ năng, văn hóa). Nhưng nếu ngay từ đầu bạn đã nhảy sang bậc cao mà không có nền tảng “nói chuyện được với nhau” – thì sẽ hỏng từ gốc.
Tuy nhiên, phản biện của tôi đối với quan điểm của Mintzberg là cần sớm áp dụng quản trị theo kết quả đầu ra (outputs) bằng MBOs, OKRs để nhân viên làm việc với tối đa động lực, tạo ra sự gắn kết toàn doanh nghiệp hướng tới mục tiêu chung. Thực tế cho thấy trong sách “Measure What Matters” của John Doerr, ông đã mô tả cách Google hay các doanh nghiệp thành công khác đã dùng Quản trị Mục tiêu từ rất sớm để đạt được thành công vượt trội. Kinh nghiệm tự triển khai cũng như cố vấn 5 năm của tôi cho thấy các doanh nghiệp siêu nhỏ (10 - 20 -30) nhân sự cũng có thể ứng dụng Quản trị Mục tiêu rất tốt.
4. Dùng văn hoá làm cơ chế hội nhập tự nhiên
Khi tổ chức còn nhỏ, bạn chưa thể xây được hệ thống ERP, cũng chưa đủ người để thiết kế bộ máy project manager, middle manager… như doanh nghiệp lớn. Nhưng bạn vẫn cần một thứ để gắn kết các vai trò, kết nối mọi hành động, và đảm bảo tổ chức không bị chia rẽ. Thứ đó chính là: văn hoá.
Văn hoá là hệ điều phối mềm - không cần chi phí, nhưng cực kỳ đắt giá nếu thiếu
Văn hoá là cách mọi người trong tổ chức ứng xử với việc chung:
Có việc rơi – ai nhặt?
Có lỗi – ai nhận?
Có xung đột – ai nối lại?
Có khoảng trống – ai chủ động lấp?
Tất cả những điều đó, không có trong mô tả công việc. Nhưng lại quyết định sự sống còn của tổ chức.
Văn hoá “CÙNG” là nền móng để tổ chức vận hành linh hoạt
Tôi luôn nói về giá trị CÙNG như một nền văn hoá cốt lõi:
Cùng bàn: mọi người tham gia vào việc xây dựng mục tiêu, không bị áp xuống từ trên
Cùng làm: không ai nói “đó không phải việc của tôi”, miễn là việc đó phục vụ mục tiêu chung
Cùng chịu trách nhiệm: kết quả không đạt – cả đội cùng tìm giải pháp, không đổ lỗi
Một tổ chức chưa có nhiều tầng nấc, chưa có trưởng phòng, trưởng nhóm thì càng phải mạnh về văn hoá “CÙNG” này.
Văn hoá chính là hệ thống phối hợp đầu tiên và nếu làm tốt, nó sẽ kéo dài hiệu quả phối hợp đến cả khi tổ chức lớn lên.
Văn hoá mạnh = không cần kiểm soát vi mô
Nếu bạn cần giám sát chặt từng người → tổ chức đang yếu văn hoá
Nếu bạn phải nhắc việc hàng ngày → nhân sự không gắn mục tiêu
Nếu mỗi người đều chủ động, tự kết nối, sẵn sàng hỗ trợ → đó là dấu hiệu của văn hoá vận hành được
Văn hoá không phải là khẩu hiệu treo tường.Văn hoá là cách tổ chức phản ứng với sự việc khi không có lệnh, không có quy trình, không có sếp đứng cạnh.
Một tổ chức có thể thiếu công cụ, thiếu nhân sự, thiếu ngân sách. Nhưng nếu thiếu văn hoá “CÙNG” – thì không thể vận hành lâu dài.
5. Khi nào nên chuyển sang chuyên môn hoá sâu hơn?
Dưới đây là những dấu hiệu cho thấy bạn đã đến ngưỡng cần chuyên môn hoá:
1. Khi CEO không thể điều phối trực tiếp bằng miệng, nhóm chat hoặc cuộc họp chung
Trước đó, CEO có thể giải quyết hầu hết vấn đề bằng việc… nói chuyện.
Nhưng đến một lúc, lượng công việc và số lượng con người vượt khỏi khả năng "ôm" của CEO. Đây là lúc bạn cần tách vai, để chia tải.
2. Khi có quá nhiều điểm va chạm giữa các nhóm nhiệm vụ
Marketing xung đột với sale
Sale hứa quá đà, vận hành không đáp ứng được
R&D bị giục, sản xuất bị phàn nàn
=> Đây là lúc bạn cần người điều phối trung gian và cơ chế phối hợp rõ ràng giữa các nhóm chức năng.
3. Khi đã có nền tảng quản trị để chịu được sự chia tách
Có công cụ làm việc nhóm (ClickUp, Notion, Slack, Slack...)
Có người điều phối trung gian (project manager, trưởng nhóm cấp thực thi)
Có hệ thống quản trị mục tiêu (OKRs, MBOs...)
Và đặc biệt: có văn hoá phối hợp thay vì đùn đẩy
Nếu chia vai mà không có nền tảng này chỉ tạo thêm silo (cục bộ), mâu thuẫn và chi phí giao tiếp.
Nguyên tắc then chốt:
Chuyên môn hoá phải đi kèm năng lực phối hợp.
Chia để chia tải – không phải chia để cho ra vẻ chuyên nghiệp.
6. Hướng phát triển tuần MXD đề xuất
Không phải tổ chức nào cũng phải đi theo cùng một con đường. Nhưng bất kỳ tổ chức nào cũng sẽ phải trải qua một tiến trình trưởng thành, từ đơn giản đến phức tạp, từ “chạy bằng người” đến “chạy bằng hệ thống”.
Và điều quan trọng nhất là:
Chỉ nên “nâng cấp tổ chức” khi tổ chức đã đủ tải để hấp thụ được sự nâng cấp đó.
Dưới đây là lộ trình phát triển tổ chức theo số lượng người kèm theo cách tổ chức phù hợp với từng giai đoạn:
Mỗi lần bạn nâng cấp cấu trúc, là một lần tổ chức phải “trả giá để thích nghi”. Vấn đề không phải là “tổ chức lớn đến đâu”, mà là “tổ chức đã đủ độ chín để hấp thụ mức độ phức tạp mới hay chưa?”. Và bạn, là CEO, bạn đã đủ năng lực điều hành chuyên nghiệp chưa?
Tham khảo câu chuyện của Nha Khoa Vân Anh:
Nha khoa Vân Anh không phải là một tổ chức siêu nhỏ, nhưng là ví dụ tốt nhất để bạn hiểu cách thực một tổ chức vận hành theo mục tiêu và khi mọi vị trí đều nỗ lực đóng góp vào mục tiêu chung sẽ như thế nào.
Để xem thêm các ví dụ khác (bao gồm các doanh nghiệp siêu nhỏ), hãy truy cập kênh Youtube của John Academy
Mai Xuân Đạt, Huấn luyện OKRs & Cố vấn Quản trị Mục tiêu.
Chương trình cố vấn quản trị mục tiêu, tổ chức hàng tháng:
