Đo hiệu quả đào tạo doanh nghiệp như thế nào?
Doanh nghiệp chi ra rất nhiều tiền đào tạo cho nhân sự, nhưng rốt cuộc chẳng hiểu hiệu quả cụ thể là gì!
(Trước tiên, bài viết này chia sẻ hiểu biết của tôi, cũng đồng thời là bài “quảng cáo”, anh chị độc giả xác định tâm thế trước khi đọc nhé.)
PHẦN 1: BĂN KHOĂN
Với cộng đồng, tôi được coi là một nhà đào tạo, bắt đầu từ 10 năm trước, với các lớp về Google Ads, đến SEO, Chiến lược nội dung, Digital Marketing… và gần đây là OKRs, Văn hoá Doanh nghiệp, Quản trị Đúng…
Với vai trò là người đứng đầu doanh nghiệp, tôi cũng thường xuyên tổ chức đào tạo cho đội ngũ nhân viên, từ việc cung cấp ngân sách để nhân viên đi học các lớp, mời giảng viên về doanh nghiệp dạy, cho tới việc tổ chức đào tạo nội bộ do chính nhân viên đứng lớp!
Trong cả 2 vai trò của mình, tôi luôn đau đáu một câu hỏi “làm thế nào để việc đào tạo hiệu quả hơn”. Có thể hiểu đấy là một mục tiêu!
Peter Drucker, cha đẻ của Quản trị học hiện đại đã nói: Cái gì đo lường được thì mới cải tiến được.
Mục tiêu trên của tôi, cũng như của bao chủ doanh nghiệp khác, tương đối mơ hồ. Làm sao để đo lường hiệu quả đào tạo? làm sao để biết chi phí bỏ ra có mang về lợi ích lớn hơn không?
Những năm gần đây, khi chuyển qua đào tạo lĩnh vực quản trị (OKRs, VHDN, Quản trị Hiệu suất…), câu hỏi về hiệu quả càng trở nên cấp thiết hơn. Tôi không chỉ là một người giảng dạy, tôi là người xác định rõ mục đích công việc của mình: giúp các CEO xây dựng doanh nghiệp hạnh phúc - tăng trưởng nhanh và bền vững.
Vấn đề của tôi là: không nắm rõ được có bao nhiêu CEO học và thành công với những kiến thực được truyền đạt trên lớp. Ban đầu tôi và đội ngũ của mình cố gắng thống kê bằng cách liên lạc với các CEO đã tham gia học và hỏi họ về kết quả. Hiệu quả của việc này không đáng kể, nhưng tôi cũng mường tượng ra số lượng CEO học và có thực hành khoảng… 5%, một con số “vô cùng thấp”.
Việc thống kê khó khăn này không chỉ do vấn đề “khoảng cách”, khi tôi và các CEO không có sự kết nối với nhau, vấn đề còn xảy ra trong chính doanh nghiệp của tôi: đào tạo nhân viên, làm thế nào để biết hiệu quả là gì?
Trong cả 2 trường hợp trên, hầu như giải pháp mà phần lớn các doanh nghiệp, nhà đào tạo đang áp dụng với các trương trình đào tạo (training) là: khảo sát sau khoá học (tất nhiên, chúng tôi cũng sử dụng cách này).
Nhưng gần đây tôi có nói với đội ngũ của mình: “đừng khảo sát nữa, anh không nhận được thông tin hữu ích nào từ đấy cả”. Hầu như các bản khảo sát chỉ trả lời cho câu hỏi “chương trình đào tạo có hay không”, mà đó không phải là điều tôi cần, tôi cần biết HIỆU QUẢ.
PHẦN 2: HÉ LỘ GIẢI PHÁP
Tình cờ tôi đọc được tài liệu về “Kirk Patrick Model”.
Mô hình Kirkpatrick là tiêu chuẩn để tăng tính hiệu quả và đánh giá lợi ích của việc “Đầu tư Nhân tài”, được phát triển từ hơn sáu thập kỷ trước, đã ứng dụng bởi các chuyên gia học tập và phát triển trên khắp thế giới.
Theo Kirk Patrick, để đánh giá hiệu quả của việc đào tạo, cần xem xét 4 cấp độ.
Cấp độ 1: Phản ứng. Học viên thấy khóa học thuận lợi, hấp dẫn và phù hợp với công việc của họ. Xác định bằng các phiếu khảo sát đánh giá khoá họ .
Cấp độ 2: Học tập. Học viên đạt được kiến thức, kỹ năng, thái độ, sự tự tin và cam kết hành động (dự kiến). Xác định bằng các bài kiểm tra trước và sau khoá học, cho thấy học viên đã có những kiến thức mới.
Cấp độ 3: Hành vi. Học viên áp dụng những gì họ học được trong quá trình đào tạo khi họ quay lại làm việc, các hành vi mới hiệu quả hơn xuất hiện. Xác định bằng việc quan sát học viên hành động trên thực tế, các thói quen công việc, các “checklist” công việc thay đổi so với lúc trước.
Cấp độ 4: Kết quả. Học viên đạt được các kết quả mục tiêu do đào tạo và gói hỗ trợ và trách nhiệm giải trình. Xác định bằng sự tiến bộ của các chỉ số trong công việc (KPI, lỗi sản phẩm…).
Xét theo mô hình của Kirk Patrick, bản thân tôi (và tôi tin là các doanh nghiệp, nhà đào tạo khác phần lớn cũng như vậy) mới chỉ dừng lại đo lường hiệu quả đào tạo ở Level 2 bằng các phiếu khảo sát và bài thi trước/sau khoá học. Đó chính là lý do tại sao tôi mãi phân vân về hiệu quả của nhưng gì tôi giảng dạy, tôi hoàn toàn “mù tịt” về Level 3, 4 của học viên.
Và thế là quá trình suy nghĩ miên man bắt đầu với 2 câu hỏi:
Làm thế nào để chương trình đào tạo có thể tác động tới học viên ở level 3, thậm chí là level 4?
Làm thế nào để đo lường được hiệu quả đào tạo sau khi lớp học diễn ra, ở level 3, thậm chí là level 4?
PHẦN 3: PHÂN TÍCH VẤN ĐỀ
(Giải pháp cho đào tạo nội bộ doanh nghiệp ở phần cuối)
Phần này tôi sẽ chủ yếu nói tới giải pháp đào tạo với tư cách là một trung tâm đào tạo về Quản trị, anh chị Doanh nghiệp cũng có thể đọc và tìm cách ứng dụng cho hoạt động đào tạo nhân viên. Và tất nhiên, cũng là cách tôi quảng cáo cho chương trình của mình (như đã nói ở đầu bài viết).
Theo phương pháp đào tạo truyền thống, học viên đến lớp học và sau đó ra về với kiến thức mới, một chút hào hứng và nếu tốt, sẽ là một danh sách các hành động cần thiết mà giảng viên đã cung cấp.
Với phương pháp này, hiệu quả và đo lường hiệu quả chỉ có thể dừng lại ở Level 2 (có kiến thức mới, danh sách các thực hành mới). Vấn đề là, đa phần học viên sau khi ra về thường sẽ không duy trì được cam kết với chính bản thân về việc thực hành, do chưa hiểu hết, nắm vững lý thuyết (thường là nội dung giảng dạy khá đồ sộ trong một thời gian ngắn), hoặc đơn giản là chưa có nỗi đau để thúc đẩy hành động ngay lập tức (và một thời gian sau thì quên kiến thức).
Hãy xem xét lại các cấp độ đo lường của Kirk Patrick:
Cấp độ 1: Phản ứng. Xác định bằng các phiếu khảo sát đánh giá khoá họ .
Cấp độ 2: Học tập. Xác định bằng các bài kiểm tra trước và sau khoá học, cho thấy học viên đã có những kiến thức mới.
Cấp độ 3: Hành vi. Xác định bằng việc quan sát học viên hành động trên thực tế, các thói quen công việc, các “checklist” công việc thay đổi so với lúc trước.
Cấp độ 4: Kết quả. Xác định bằng sự tiến bộ của các chỉ số trong công việc (KPI, lỗi sản phẩm…).
Trước đây, tôi đã triển khai một số giải pháp để nâng hiệu quả đào tạo.
Vấn đề của Level 3 và 4 là sau khi học xong, lớp học gần như mất kết nối với học viên. Cho dù chúng tôi, giống như bao trung tâm/lớp học/học viện khác đã cố gắng xây dựng cộng đồng học viên, tổ chức các hoạt động sau khoá học nhưng không thành công. Thậm chí, với khoá học “Sức Mạnh OKRs”, chính sách của lớp học là học viên có 3 buổi tư vấn nhóm sau khoá học trong 3 tháng. Nhưng kết quả là số lượng học viên tham gia buổi tư vấn chỉ đếm trên đầu ngón tay! Lý học viên không mặt mà với “tâm huyết” này theo tôi có 3 vấn đề:
Học viên chưa có động lực rõ ràng để hành động, doanh nghiệp chỉ hơi gặp vấn đề, chưa quá đau.
Kiến thức truyền tải nhiều, học viên không biết nên bắt đầu từ đâu, sau các bước đầu tiên thì đến bước nào?
Với những người thực sự hành động sau khoá học, không có các “chiến thắng nhỏ” để củng cố niềm tin và động lực. Về cơ bản, quản trị là vấn đề lâu dài, tác động cần có thời gian để nhìn thấy hiệu quả.
3 vấn đề này, với học viên có nhu cầu cấp thiết cần có hiệu quả ngay sau khi học, thì mô hình lớp học truyền thống và lớp học đảo ngược đều không đáp ứng được.
Cần mổi giải pháp khác!
PHẦN 4: GIẢI PHÁP - ĐỒNG HÀNH
Để đạt hiệu quả ở Level 3, và sau đó là đến level 4, cần một hành động: ĐỒNG HÀNH.
Việc một ai đó học kiến thức mới khi hành động thì không quen, lúng túng, không tạo ra các chiến thắng nhỏ (để cổ vũ tinh thần bản thân) là điều rất thường xuyên diễn ra. Bạn có thể đối chiếu việc này với các chương trình tập luyện sức khoẻ, tăng cân giảm cân hay bất kỳ chương trình học tập, bất kỳ kế hoạch thay đổi bản thân, tổ chức nào của chính bạn.
Luôn cần một người đồng hành cùng bạn thay đổi, hành động, giống như tập Gym mà có PT vậy.
Trong đào tạo quản trị của tôi, “PT Đồng Hành” lại càng cần thiết!
“Người đồng hành” không chỉ giúp “người hành động” thực hiện đúng các bước tạo ra hiệu quả mà còn là người tạo ra áp lực khiến người “người hành động” không dễ dàng bỏ cuộc.
Người ta thường nói đừng đổ lỗi việc học không hiệu quả là do thầy, mà do bản thân người học có hiểu và hành động hay không. Tuy nhiên cách nói này dường như mang tính phê phán người học, và đó là điều mà cá nhân tôi không chủ trương.
Phân tích từ tôi, qua trải nghiệm học tập của bản thân và 10 năm đi dạy cho thấy người đi học có 4 cấp độ động lực hành động khác nhau.
Không có động lực: người học đi học vì sự tò mò, muốn có thêm kiến thức, hoàn toàn chưa có nỗi đau. (Giống như tập thể dục vì thấy nó thú vị).
Động lực thấp: người học bắt đầu có nỗi đau trong cuộc sống, công việc hàng ngày, thấy rằng cần phải thay đổi. Tuy nhiên nỗi đau chưa lớn, chỉ gây ra sự khó chịu, nếu không có thay đổi nào thì vẫn… chịu được. (phần lớn CEO đi học quản trị là thuộc nhóm này). (Tập thể dục vì thấy cơ thể bắt đầu mệt mỏi).
Động lực cao: người học có nhiều nỗi đau, doanh nghiệp bắt đầu rối loạn, phải giải quyết nhiều thứ. Tuy nhiên vì nỗi đau nhiều nên không biết nên bắt đầu từ đâu, đi học rất nhiều kiến thức, nhiều nơi, cố gắng thực hành nhưng nhiều việc quan trọng khác kéo bản thân trôi tuột. Về cơ bản “sự thay đổi” chưa phải là điều quan trọng nhất. (Tập thể dục vì đã rất mệt mỏi, uể oải, strees, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc và cuộc sống).
Đực lực đặc biệt cao: người học làm chủ một doanh nghiệp rối loạn, mất kiểm soát, mất niềm tin vào nhân sự, có nguy cơ đổ vỡ bất cứ lúc nào. (trường hợp này giống như đã đến lúc cần vào viện điều trị chuyên sâu).
Về cơ bản, tôi đã tiếp xúc với cả 4 nhóm động lực trên.
Nhóm số 4 là những CEO có quyết tâm sắt đá với công cuộc thay đổi, thường sẽ bỏ ra một ngân sách rất lớn cho việc này, phù hợp với các chương trình Coaching (huấn luyện mà tôi vẫn thường thực hiện).
Các lớp học sẽ phù hợp với nhóm số 1 và 2, người học có nhiều thời gian để vừa học hiểu, vừa từ từ thực hành (thậm chí có thể tạm thời để đó, kiến thức sẽ áp dụng sau)
Giải pháp đồng hành sẽ phù hợp với nhóm số 3 với chi phí không quá lớn như Coaching (500 triệu đến nhiều tỷ đồng).
Tôi gọi tên chương trình dạng này là MENTOR - Người hướng dẫn. (có thể không đúng ý nghĩa nhưng tôi tạm gọi tên như vậy)
Cách thức hoạt động của chương trình gồm 5 bước được lặp đi lặp lại trong 10 tuần:
Learn (Học): học viên sẽ học thông qua video để biết kiến thức.
Discuss (Thảo luận): học viên gặp mặt tại các buổi online qua zoom (1 buổi tối đa 10 người) để đưa ra các vấn đề cụ thể cần giải quyết, nhận được hướng dẫn thực thi từ Mentor (là tôi) dựa trên các nguyên lý, kiến thức đã học ở phần 1.
Social Learning (Học tập lẫn nhau): học viên sẽ học hỏi qua quá trình Mentor hướng dẫn các case study và góp ý từ người học khác. Các case study sẽ được ghi hình và người học sau có thể tham khảo trong kho của lớp (mỗi quý dự kiến sẽ có 10 - 15 case study được bổ sung vào kho)
Action (Thực hành): học viên triển khai hành động thực tế tại doanh nghiệp.
Reflect (đối chiếu, phản ánh): báo cáo kết quả thực tế trong các buổi online zoom, tìm ra các điểm được và chưa được, tiếp tục chỉnh sửa hành động để đạt hiệu quả cao hơn.
Tóm tắt: người học sẽ tự học và tham gia Online Zoom để được hướng dẫn cụ thể hàng tuần
Extra: các case study sẽ được lưu trữ để người học (lúc này và sau này) dễ dàng truy cập, tham khảo các tình huống tương tự của bản thân.
Chương trình MENTOR MBO - KPI.
Đối tượng tham dự: các CEO, nhà quản lý đang thực hiện mục tiêu theo phương pháp giao KPI, gặp các vấn đề như hình ở dưới.
Thời gian: 10 tuần, bắt đầu liên tục từ sáng Chủ Nhật 2/7. Chương trình nhận tối đa 10 khách hàng. Khách hàng đăng ký sau chờ lịch chương trình khác, vui lòng đăng ký giữ chỗ.
Nội dung: quản trị theo phương pháp Quản trị Mục tiêu của Peter Drucker, cha đẻ Quản trị học hiện đại, phù hợp với các doanh nghiệp đang áp dụng KPI.
Chi phí đầu tư (đăng ký trước 30/6/2023): 19 triệu/người.
Hình thức tham gia: học video online và Zoom.
PHẦN 5: GIẢI PHÁP DÀNH CHO DOANH NGHIỆP
Trong phần cuối, tôi sẽ nói về cách mà chúng tôi đã áp dụng để tăng hiệu quả đào tạo trong doanh nghiệp của mình.
Trước tiên chúng ta xem lại 4 cấp độ:
Cấp độ 1: Phản ứng. Xác định bằng các phiếu khảo sát đánh giá khoá họ .
Cấp độ 2: Học tập. Xác định bằng các bài kiểm tra trước và sau khoá học, cho thấy học viên đã có những kiến thức mới.
Cấp độ 3: Hành vi. Xác định bằng việc quan sát học viên hành động trên thực tế, các thói quen công việc, các “checklist” công việc thay đổi so với lúc trước.
Cấp độ 4: Kết quả. Xác định bằng sự tiến bộ của các chỉ số trong công việc (KPI, lỗi sản phẩm…).
Đầu tiên, để nhân viên thích thú với các nội dung đào tạo, chúng tôi không tự tạo ra các lớp học hay mời giảng viên về theo ý chí của lãnh đạo công ty. Hoạt động đào tạo đối với người học sẽ thực sự hữu ích khi đó là vấn đề người đó đang gặp phải, ngay lúc này hoặc trong tương lai gần, phù hợp với mục tiêu của mỗi cá nhân trong công việc. Các lớp học đại trà, ồ ạt sẽ không đáp ứng được tiêu chí này, thậm chí gây ra lãng phí. Một nhân viên kinh doanh giỏi vẫn phải cố ngồi cho đủ sĩ số trong lớp học về Sales trong khi bản thân họ đang thiếu kỹ năng về thuyết trình thực sự là điều lãng phí.
Chúng tôi thường xuyên khảo sát, hỏi trực tiếp nhân viên qua các buổi trò chuyện 1:1 về mục tiêu của họ, những gì họ còn cảm thấy bản thân đang thiếu xót để đạt được các mục tiêu đó. Chúng tôi rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo thông qua việc đó. Có thể gọi đây là phương pháp “On-the-job training”, đào tạo trong quá trình làm việc. Đây là phương pháp đóng góp 70% vào hiệu suất của hoạt động đào tạo, chỉ 10% đến từ các lớp học chính thức, 20% đến từ các lớp học phi chính thức (học thông qua việc hỏi nhau…)
Sau khi hiểu rõ nhu cầu đào tạo ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, công ty mới tiến hành lên kế hoạch tổ chức các lớp học.
Bởi vi nhu cầu đạo tạo rất đa dạng, không phải chương trình nào cũng cần thiết mời giảng viên bên ngoài. Những chương trình mời giảng viên chỉ thực sự cần thiết với những nhu cầu phổ biến, số đông, và hơn hết là trong công ty không có ai có năng lực vượt trội về chủ đề cần đào tạo, nếu có, chúng tôi sẽ tổ chức với “giảng viên” là người trong công ty.
Có rất nhiều chủ đề mà một công ty có thể tự tổ chức đào tạo cho nhau: kỹ năng văn bản, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng bán hàng, kỹ năng kiểm soát thời gian…
Trong những chương trình đào tạo nhân viên, tất nhiên các khảo sát đánh giá hiệu quả ở level 1 và 2 vẫn sẽ được tiến hành.
Đối với Level 3, hiệu quả gần như xảy ra ngay lập tức khi vì những gì được học chính là những gì nhân viên cần “ngay lúc này”. Nhân viên sẽ hoàn toàn có động lực cao trong việc ứng dụng kiến thức được học vào thực tế công việc mà người đó đang gặp vướng mắc. Và tất nhiên, hiệu quả của level 4 cũng xuất hiện ngay lập tức (nhưng thú thật là chúng tôi vẫn lười đo bước này).
Toàn bộ nội dung đào tạo sau đó được cắt nhỏ và đưa lên hệ thống Online Training của công ty, bất kỳ nhân viên nào sau này khi gặp các vấn tương tự sẽ tìm kiếm được giải pháp cho mình trong kho video lưu trữ (điều này cũng được. Việc này sẽ làm kho kiến thức của doanh nghiệp dày lên theo thời gian. Nhân viên sẽ không cần đợi đến khi công ty tổ chức các lớp học mới để có được kiến thức cần thiết giải quyết các vấn đề trong công việc.
Bạn sẽ thắc mắc, làm thế nào để nhân viên có động lực học và dạy cho nhau. Câu trả lời là “MỤC TIÊU THÁCH THỨC”. Khi một người có mục tiêu thách thức, điều hiển nhiên là họ sẽ gặp trở ngại trong quá trình thực hiện, đòi hỏi cách giải quyết vấn đề mới, kiến thức mới. Trong quá trình nhân viên thực hiện mục tiêu thách thức, vấn đề sẽ phát sinh liên tục và bản thân người đó (với sự trợ giúp của sếp) sẽ biết được mình cần phải học hỏi kiến thức nào để giải quyết vấn đề.
Bạn sẽ lại hỏi tiếp, nhưng làm thế nào để nhân viên nhận mục tiêu thách thức, vậy thì bạn cần gặp tôi trong chương trình MENTOR MBO - KPI đã nói ở trên.
Hy vọng bài viết hữu ích.
- Mai Xuân Đạt, người đi xây móng doanh nghiệp -
p/s: tôi có tật xấu sai chính tả, đã cố gắng sửa chữa những không thành công, ngay cả khi chịu khó ngồi kiểm tra lại bài viết. Vấn đề là “não” tôi khi đọc không phiên dịch những lỗi sai đó là… sai, vì vậy tôi thường có những lỗi nhỏ nhặt. Thậm chí, đối khi chỉ post dòng status ngắn ngủi tôi cũng sai, friend của tôi trên Facebook thì đã quen với việc này rồi!
Anh có nghĩ nên đưa việc: Dạy lại những gì đã học và kinh nghiệm, thành Level 5 không ạ ? Nhất là với các cấp quản lý. Thứ 2 là nhiều khi gặp vấn đề nhưng các bạn nhân sự cũng không biết là: cần học cái gì để giải quyết vấn đề ? Mình có nên chủ động hơn trong việc đề ra chủ đề đào tạo không anh ?