Sai lầm của "đánh giá cuối năm"

Chúng ta không nên lấy "tỷ lệ hoàn thành mục tiêu" để nhận định một nhân viên là thành công hay thất bại

Hôm qua, tôi có post 1 câu hỏi như thế này: "Một cách thận trọng, hãy trả lời câu sau: “Tại sao các công ty muốn làm đánh giá nhân sự cuối năm?”

Một số comment có nội dung như sau:
- Như 1 thói quen, kèm khen thưởng cuối năm
- Giống như ai cũng viết lại yearinreview của mình thì công ty cũng review lại bộ phận cơ thể
- Vì có 1 số tiền thưởng nên tính chia ntn cho công bằng.
- Hứa với nhân sự có kỳ revỉew lương + thăng chức nên phải đánh giá để ra quyết định.
- Để phân loại nhân sự, có cơ sở làm các thao tác: Thưởng nhiều/ thưởng ít - tăng lương nhiều/ ít - tôn vinh, thăng cấp / đuổi.

Một số comment hài hước (những cũng có phần đúng):
- Để xem nên đuổi đứa nào ạ
- Chắc dìm bớt , đỡ tiền thưởng
- Để giống qtrinh như bao Cty khác
- Nếu ko có thì cũng kỳ

Đọc đến đây, chắc bạn cũng thấy nhiều điều hợp lý đúng không? Cần đánh giá cuối năm để: KHEN THƯỞNG, CHIA CÔNG BẰNG, XÉT TĂNG LƯƠNG - CHỨC.

Gần đây, tôi có một khách hàng liên hệ muốn đội ngũ quản lý được học về quản trị mục tiêu. Tôi có hỏi mục tiêu của việc học này là gì, Sếp trả lời rằng để công việc của mỗi cá nhân liên kết đến mục tiêu của công ty trong ngắn hạn và dài hạn tốt hơn, phòng nhân sự bổ sung thêm 1 mục tiêu là để kết nối quản trị mục tiêu với đánh giá nhân sự cuối năm.

Tôi mới hỏi thêm: giữa mục tiêu "Liên kết công việc để đạt mục tiêu" và "Đánh giá cuối năm", công ty ưu tiên điều nào hơn? Và câu trả lời là... cả 2 đều quan trọng.

Tôi trả lời "Quản trị mục tiêu (MBO)" sinh ra không nhằm mục đích đánh giá cuối năm, việc hoàn thành mục tiêu chỉ là một phần nhỏ trong tổng thể đánh giá một nhân sự. Tốt nhất, đừng liên kết quá chặt chẽ tỷ lệ hoàn thành mục tiêu của một người với nhận định của tổ chức về người đó, điều đó sẽ phá hỏng Quản trị mục tiêu, làm chậm tốc độ phát triển của công ty và tạo ra sự xung đột nội bộ.

Có nhiều cách, nhiều thông tin trong bản đánh giá cuối năm, mỗi công ty sẽ có cách làm chi tiết riêng. Tuy nhiên nếu trong bản đánh giá cuối năm của công ty bạn, nhân viên hiểu rằng “tỷ lệ % mục tiêu cao” đồng nghĩa với việc được đánh giá tốt, họ sẽ làm gì?

1. Chắc chắn rằng, trong năm tiếp theo, nhân viên sẽ cố gắng tránh các mục tiêu quá thách thức, những mục tiêu hoàn toàn mới (họ không chắc được rằng họ sẽ đạt được bao nhiêu %). Thay vì cố gắng hết khả năng của bản thân để đóng góp vào mục tiêu chung của công ty, các cá nhân sẽ cố gắng lo lắng cho quyền lợi của họ, hành vi “đàm phán mục tiêu thấp” sẽ là điều tất yếu.

2. Thay vì phối hợp với nhau để hướng tới kết quả chung, các cá nhân sẽ có xu hướng bảo vệ mục tiêu của riêng mình, bất kể việc đó có tạo ra xung đột với mục tiêu của nhân viên khác. Tình trạng “silo” (cục bộ) sẽ diễn ra.

Chúng ta thường giả định rằng nhân viên sẽ luôn không muốn nỗ lực hết sức, vì vậy cần một cái gì đó “thúc đằng sau” để họ muốn cố gắng đạt được mục tiêu. Chúng ta giả định rằng nếu không có Cây Gậy và Củ Cà Rốt, nhân viên sẽ chỉ muốn hoàn thành 50%, 80% mục tiêu thay vì 100% mục tiêu dù họ có khả năng làm điều đó.

Cũng có thể có điều đó thật!

Nhưng như Jim Collins đã nói trong cuốn sách Từ Tốt Đến Vĩ Đại, trong một tập thể, khi tồn tại một số ít những người không phù hợp, Sếp thường muốn đưa ra các phương pháp kiểm soát nhằm khắc chế những người đó. Tuy nhiên, sếp đã quên đi mất những người tốt! Các chính sách cứng nhắc đã tạo ra một môi trường ngột ngạt, những người tốt dần ra đi, làm tỷ lệ “người xấu” tăng lên. Và tiếp theo đó là những phương pháp kiểm soát nâng cao được áp dụng… Đó là vòng xoáy phá huỷ doanh nghiệp từ bên trong.

Nếu những giả định trên là sai, thì sao? Nếu trong công ty của bạn, đa phần là những người muốn cống hiến, muốn đóng góp giá trị cho công ty thì sao? Thì việc đánh giá họ dựa trên % hoàn thành mục tiêu đã khiến cho những người muốn đóng góp sớm gia nhập nhóm còn lại!

Tại sao việc tôi xung phong đặt ra mục tiêu lớn lại khiến tôi dễ bị tổn thương bởi bản đánh giá cuối năm?

Tại sao việc tôi dám xung phong thực hiện dự án mới, lại khiến tôi dễ trở thành kẻ thất bại trong mắt sếp?

Vậy tôi sẽ không làm nữa! Tôi cần bảo vệ chính tôi trước chính sách của công ty.

Chuyện kể rằng, CEO hiện nay của Google, đã từng “thất bại liên tiếp” khi phụ trách Chrome những năm đầu tiên.

Goal là những gì ông và đội ngũ của mình đã đặt ra, còn Actual là thực tế đạt được. 2 năm liên thất bại trước mục tiêu đề ra, nhưng những gì Sundar Pichai nhận lại được là sự tin tưởng từ ban lãnh đạo. Chưa bao giờ “tỷ lệ hoàn thành mục tiêu” là vấn đề với Sundar Pichai, và cuối cùng ông đã vượt mục tiêu đề ra vào năm thứ 3.

Tất nhiên, con số không phản ánh tất cả, chắc còn có điều gì đó khác đằng sau khiến Sundar và đôi ngũ của mình “không bị trừng phạt”.

Đúng rồi!

Đằng sau con số luôn cả các câu chuyện.

Chúng ta có thể đưa mục tiêu và % hoàn thành mục tiêu vào bản đánh giá cuối năm, nhưng chỉ vậy thôi! Xem xét mọi khía cạnh về một nhân sự một cách cẩn trọng trước khi đưa ra đánh giá cuối cùng là trách nhiệm của cả hệ thống, của người đánh giá.

Chỉ cần đừng mặc định rằng, % hoàn thành mục tiêu thấp nghĩa rằng nhân viên đã thất bại, chúng ta sẽ ổn!

- Mai Xuân Đạt, người đi xây móng doanh nghiệp -