Trả lương "đúng cách", thúc đẩy nhân viên vượt ngưỡng.

Cách chúng ta trả lương đã vô tình tạo ra "vòng tròn an toàn" cho nhân viên

Sếp nào cũng muốn nhân viên có tinh thần bứt phá, chấp nhận các thử thách, các mục tiêu cao. Nhưng tại sao việc đó lại trở nên khó khăn? Liệu có phải nhân viên chỉ thích “việc nhẹ lương cao”?

Tư duy của tôi như thế này:

1. Về cơ bản con người (phù hợp) là tốt.

2. Nhân viên sai ở đâu, xem lại lỗi từ sếp trước (rồi mới xét tới lỗi nhân viên).

Giờ tôi sẽ chỉ cho các sếp vấn đề từ phía công ty, điều đã tạo ra “nỗi sợ” trong tâm trí nhân viên khi đối diện với các mục tiêu thách thức.

Rất nhiều công ty đang trả lương cho nhân viên theo cách sau:

Tổng thu nhập = Lương cứng + Lương KPI + Thưởng.

Trong đó cả Lương KPI và thưởng thường tính theo % nhân viên đạt KPI (từ sau đây tôi chỉ nói tập trung vào Lương KPI).

Cách làm này dựa trên giả định rằng: vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ cố gắng đạt 100% hoặc vượt KPI. Giả định này hợp lý, đi làm ai mà chả thích đạt được 100% KPI để nhận full lương, full thưởng.

Nhưng có một giả định khác mà ít khi chúng ta chú ý: vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ muốn nhận KPI… thấp nhất có thể.

Hiện tượng nhân viên muốn nhận KPI thấp là tương đối phổ biến, nhưng có lẽ bạn đã không nghĩ có thể điều đó xuất phát từ giả định trên đúng không?! Hãy đặt mình vào vị trí nhân viên bạn sẽ thấy giả định đó rất có cơ sở.

Như vậy, “Lương KPI theo tính theo % hoàn thành” đã vô tình tạo ra cho nhân viên vòng tròn an toàn. Bạn nghĩ rằng việc đó không sao, vòng tròn an toàn cũng được miễn là nhân viên đạt được KPI, thì bạn đã sai. Vòng tròn an toàn đó… dưới sức của nhân viên.

Lấy ví dụ như sau:

Sức của bạn chạy bộ tối đa là 10 km, đến 10km là bạn đã muốn nằm vật ra rồi. Giờ đây bạn sẽ cần đăng ký cuộc thi với phần thưởng vô cùng hấp dẫn. Bạn sẽ chọn cự li bao nhiêu? Chắc chắn không phải là cự li 10km, đó là cự li mà bạn sẽ khó lấy phần thưởng vô địch. Bạn sẽ lượng sức và chọn cự ly 8km, 5km, thậm chí là 2km thì còn dễ dàng hơn nữa. Đó là tôi còn chưa nói tới việc thật ra nếu chạy đến 10km và bạn đã rất mệt, tưởng như không thể bước tiếp, lúc đó tôi… thả chó ra đuổi, thì tôi cam đoan bạn sẽ chạy vắt chân lên cổ như thể chưa từng mệt (sức lực, khả năng của mỗi người lớn hơn người đó tưởng).

Khi một nhân viên kinh doanh có năng lực thông thường bán được 100 triệu/tháng, quy định của công ty là đạt 100% thì nhận full lương KPI, đạt 80% thì chỉ nhận 80% lương KPI và 50% thì… không được gì cả, họ sẽ không hề muốn nhận được KPI là 100 triệu. Nếu là nhân viên đó, bạn sẽ muốn nhận KPI là bao nhiêu? Nếu là tôi, tôi muốn nhận 7 -80 triệu/tháng hoặc thấp hơn. Càng thấp càng tốt! Vì càng thấp càng ít có rủi ro mất tiền.

Như vậy Lương KPI tạo ra vòng tròn an toàn “bé” hơn nhiều so với năng lực của nhân viên.

Nói qua một chút về VÙNG AN TOÀN.

Vùng an toàn là nơi mỗi người cảm thấy an tâm và bản thân nắm được quyền kiểm soát, chỉ cần sử dụng năng lực thông thường là có thể đạt được những mục tiêu nằm trong vùng này. Khi mục tiêu vượt ra khỏi vùng an toàn, chúng ta sẽ cần nỗ lực hơn, sáng tạo hơn, phải LÀM CÁCH KHÁC. Tất nhiên khi làm theo cách mới, sẽ không chắc chắn, có rủi ro thất bại. Mà thất bại là sẽ “đau”, mà đau thì sẽ “sợ”.

Nhưng mỗi chúng ta nếu chỉ sống trong vùng an toàn thì năng lực sẽ không bao giờ có sự tiến bộ (vì chỉ cần dùng năng lực cũ là sống thoải mái trong vùng an toàn). Chỉ khi dám vượt ra khỏi vùng an toàn, ta mới có trải nghiệm mới, kinh nghiệm mới nhờ học hỏi từ các thử thách, các thật bại. Vượt ra xa hơn nữa, ta sẽ đến vùng phát triển (hoặc gọi là vùng tăng trưởng).

Như vậy, việc nhân viên vì cách trả lương KPI mà nằm trong vùng an toàn dưới cả năng lực vốn có, đã đánh mất cơ hội phát triển của chính bản thân mình và của cả công ty.

Vô tình công ty đã tạo ra văn hóa TỐI THIỂU, thay vì hướng tới TỐI ĐA.

Sergei Bubka, một trong những vận động viên nhảy sào vĩ đại nhất lịch sử, đã ghi danh với việc phá kỷ lục thế giới tới 35 lần. Tuy nhiên, câu chuyện đằng sau các kỷ lục ấy lại không chỉ đơn thuần là về nỗ lực thể thao. Nó còn gắn liền với những khoản tiền thưởng lớn mà anh nhận được từ các nhà tài trợ, đặc biệt là Nike.

Nike đã cung cấp cho Bubka phần thưởng hấp dẫn mỗi lần anh phá kỷ lục thế giới. Điều này đã dẫn tới một tình huống hiếm gặp trong thể thao: thay vì cố gắng vượt qua bản thân một cách tối đa, Bubka chọn chiến lược phá kỷ lục chỉ từng chút một, chỉ thêm vài centimet mỗi lần. Từ góc nhìn tài chính, đây là một quyết định thông minh. Mỗi lần vượt qua kỷ lục cũ, anh lại nhận thêm phần thưởng mà không cần nỗ lực quá lớn. Nhưng điều này cũng có nghĩa là chúng ta chưa bao giờ thực sự biết khả năng thực sự của Bubka, ông cũng bỏ lỡ việc thiết lập kỷ lục vĩ đại.

Thay vì đẩy bản thân tới giới hạn tối đa, Bubka đã cố tình kìm hãm sự tiến bộ của mình vì động lực ngoại vi – những phần thưởng từ các hợp đồng tài trợ. Điều này là một minh chứng điển hình cho việc động lực bên ngoài có thể ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất cá nhân. Khi mục tiêu chính không còn là khám phá giới hạn bản thân mà là phần thưởng tài chính, con người có thể đánh mất đi sự thăng hoa trong thành tích thể thao.

Có những nhà phê bình cho rằng chiến lược này của Bubka đã làm lu mờ tinh thần thể thao và hạn chế khám phá tiềm năng thực sự của anh. Mỗi lần phá kỷ lục, người ta đều tự hỏi: "Nếu không có phần thưởng kia, liệu Bubka có thể tạo ra kỷ lục nào đáng kinh ngạc hơn không?" Việc tập trung vào lợi ích tài chính đã vô tình biến động lực mạnh mẽ của anh trở thành một rào cản, giữ cho tiềm năng thực sự của Bubka không bao giờ được bộc lộ hoàn toàn​

Câu chuyện của Sergei Bubka là một lời nhắc nhở rằng động lực ngoại vi, như tiền bạc và danh vọng, đôi khi có thể kéo con người lại, khiến họ không thể khám phá hết những gì họ thực sự có khả năng làm được.

---

Trả lương “đúng cách:

Trước khi nói tới giải pháp, tôi sẽ chỉ cho các sếp điểm xuất phát của giả định “vì muốn có được tiền, nhân viên sẽ cố gắng đạt 100% hoặc vượt KPI”.

Có phải “tiếng nói nhỏ” trong đầu bạn nói rằng “nếu không có tiền làm sức ép thì nhân viên sẽ không muốn làm việc chăm chỉ và nỗ lực hơn”. Có đúng vậy không?

Vì bạn luôn nghĩ rằng nhân viên muốn “tối thiểu” hơn là “tối đa”, vì vậy bạn giả định, vì vậy bạn ban hành chính sách để “dọa” nhân viên.

Giờ hãy thử 2 giả định khác:

1. Ai đi làm cũng muốn bản thân có là người giá trị và phát triển bản thân hơn nữa.

2. Ai cũng muốn thử thách và vượt qua chính bản thân mình.

Giả định thứ 1 thì dễ hiểu, chỉ cần bạn nhớ lại ngày đầu tiên đi làm của mình ở công ty đầu tiên (trừ khi bạn vừa vào đời là đã làm CEO luôn thì không có ngày này). Có phải lúc đó bạn rất hào hứng, mong muốn nhanh chóng vào việc, thể hiện năng lực & giá trị của mình với sếp? Có phải bạn rất muốn mình là một phần quan trọng của công ty. Có phải bạn cũng muốn mình sau vài năm nữa sẽ khác ngày đầu, giỏi hơn, lương cao hơn, chức cao hơn? Trừ người quá không tự tin vào bản thân, còn chẳng ai đi làm mà lại muốn bản thân thụt lùi và vô dụng cả!

Giả định thứ 2 đã được khoa học đã chứng minh:

• Abraham Maslow với tháp nhu cầu: Ở đỉnh tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu "tự thể hiện" (self-actualization), tức là mong muốn của mỗi người để phát huy hết tiềm năng của mình, vượt qua những giới hạn trước đây. Con người luôn tìm cách thử thách bản thân để đạt đến những mục tiêu cao hơn, một phần của sự phát triển cá nhân.

• Edward Deci và Richard Ryan với thuyết động lực tự chủ (self-determination theory): Họ chỉ ra rằng con người có ba nhu cầu tâm lý cơ bản — sự tự chủ (autonomy), khả năng thành thạo (competence), và sự kết nối (relatedness). Nhu cầu "khả năng thành thạo" thúc đẩy mọi người tìm kiếm thử thách và phát triển kỹ năng mới để cảm thấy họ có khả năng đối phó và vượt qua chúng.

Như vậy, con người muốn vượt qua chính mình, muốn trở nên xuất sắc, điều đó không xuất phát từ TIỀN. Giống như khi bạn chơi thể thao hoặc game vậy, chẳng ai cho bạn tiền nhưng bạn vẫn muốn “phá đảo”. Tôi còn nhớ hồi xưa nhà tôi có quán “điện tử 4 nút”. Vì là quán của nhà nên trò nào tôi chơi cũng giỏi, giỏi đến không có đối thủ và chẳng ai muốn chơi với tôi. Vậy là tôi đành chơi với… chính mình, tôi cố gắng tạo ra nhiều kỷ lục nhất có thể bằng cách giảm thời gian “phá đảo” dù là chỉ thêm 1s.

Vậy nên, nếu không có “vòng tròn an toàn” vô hình cản trở bản thân bứt phá, nhân viên sẽ muốn bứt phá.

Thay vì trả lương KPI theo % hoàn thành KPI, bạn trả cho các đóng góp của nhân viên bằng việc đặt ra các mốc.

Ví dụ:

Lưu ý trong ví dụ trên, % lương doanh thu là tịnh tiến, tức là vượt mốc thì % mới thay đổi (với phần vượt). Tôi gọi điều này là “cơ chế bậc thang”.

Nếu nhân viên đạt doanh thu là 230 triệu thì lương doanh thu sẽ bằng:

50T * 0% + (100T - 50T) * 1% + (150T - 100T) * 2% + (200T - 150T) * 3% + (230T - 200T) * 4% = 4.2 triệu.

Việc thiết kế % doanh lương doanh thu tăng thêm có ý nghĩa: chia sẻ thêm phần lợi nhuận của công ty nếu bạn mang về nhiều doanh thu hơn (vì chi phí lương cố định không đổi nên doanh thu càng tăng trên 1 nhân sự thì lợi nhuận càng cao).

Đó là cách tính toán “sòng phẳng”, không mang ý nghĩa kích thích động lực - dù là nó cũng sẽ mang lại tác động kích thích.

Mốc 50 triệu chính là mốc hòa vốn, dưới đó công ty sẽ không có lợi nhuận.

Lưu ý: Đừng vội làm theo những gì tôi ví dụ, vì nguyên nhân tạo ra “vòng tròn an toàn” không chỉ do việc trả lương. Hãy đọc kỹ nội dung tiếp theo.

Khi bỏ đi vòng tròn an toàn, nhân viên sẽ hướng tới TỐI ĐA, thay vì TỐI THIỂU.

Vậy điều gì sẽ khiến nhân viên muốn làm việc và bứt phá?

Chắc chắn bạn vẫn còn lo lắng: "Không giao KPIs, thì làm sao nhân viên chịu đặt ra các mục tiêu cao. Nhỡ mục tiêu nhân viên đặt ra thấp hơn sếp muốn thì lấy gì ép". Đây là câu hỏi đáng giá!

Mặc dù phần lớn mọi người đều có khát vọng phát triển bản thân, nhưng vẫn có một số người không mong muốn hoặc không chủ động theo đuổi việc phát triển cá nhân. Điều này có thể do nhiều nguyên nhân khác nhau:

1. Thiếu tự tin: Một số người cảm thấy mình không đủ khả năng để phát triển, hoặc họ sợ thất bại. Những người này có thể tránh thử thách vì sợ rằng sẽ không đạt được thành công, dẫn đến mất niềm tin vào khả năng của bản thân.

2. Môi trường và hoàn cảnh: Những người sống hoặc làm việc trong môi trường không khuyến khích phát triển cá nhân có thể dần dần mất động lực. Ví dụ, nếu một công việc không có cơ hội thăng tiến, học hỏi hoặc nếu người quản lý không khuyến khích nhân viên phát triển, thì người đó có thể cảm thấy không cần thiết phải nỗ lực. Hoặc nếu công ty quản trị theo kiểu thác đổ, ép buộc, môi trường thiếu vắng các động lực nội vi (sự ghi nhận, học hỏi phát triển, các thách thức, sự lắng nghe từ cấp trên, ý nghĩa công việc...) thì nhân viên sẽ có xu hướng chống đối các nhiệm vụ khó khăn.

3. Cảm giác thoả mãn với hiện tại: Một số người cảm thấy hài lòng với những gì họ đã đạt được và không có động lực để phát triển thêm. Họ có thể tin rằng bản thân đã ở đúng chỗ, và không cần phải cố gắng thêm nữa để tiến xa hơn.

4. Áp lực và căng thẳng: Những người đang trải qua căng thẳng hay áp lực từ công việc, cuộc sống cá nhân có thể không có năng lượng hay tinh thần để tập trung vào việc phát triển bản thân. Đối với họ, việc duy trì trạng thái hiện tại đã là một nỗ lực lớn.

5. Tư duy bảo thủ hoặc cố định (fixed mindset): Như nghiên cứu của Carol Dweck đã chỉ ra, những người có tư duy cố định (fixed mindset) thường tin rằng khả năng của mình là cố định và không thể thay đổi. Họ có thể không tìm kiếm thử thách hoặc cơ hội phát triển vì cho rằng những nỗ lực đó không dẫn đến sự cải thiện thực sự.

Tuy nhiên, ngay cả trong những trường hợp này, việc không mong muốn phát triển bản thân thường không phải là trạng thái vĩnh viễn. Thông qua việc thay đổi môi trường, thay đổi suy nghĩ hoặc giải quyết những vấn đề về tâm lý và cảm xúc, nhiều người có thể lấy lại động lực và khát khao phát triển của mình.

Giải pháp là:

1. Thiếu tự tin: Bạn nên cẩn trọng trong việc tuyển dụng nếu không muốn phải bỏ ra nhiều thời gian và công sức để thay đổi một người. Hãy chỉ chấp nhận hợp tác với những người có ý chí, muốn tiến lên. Thực tế, trong môi trường làm việc, những cá nhân có khuynh hướng tìm kiếm thử thách và vượt qua bản thân thường là những người có khả năng tạo ra sự đổi mới và cải tiến liên tục. Suy cho cùng thì bạn không muốn tạo ra một đội bóng mà cầu thủ không dám cầm bóng đúng không? Còn nếu bạn đang có nhân viên thiếu tự tin, hãy tìm cách để họ lấy lại sự tự tin.

2. Môi trường và hoàn cảnh: Trong một môi trường quản trị hiện đại, khi nhân viên được coi trọng, tin tưởng, sếp là người dẫn dắt, đồng hành, lắng nghe và chăm chỉ "ghi nhận nỗ lực của nhân viên" (chứ không chỉ kết quả), hệ thống đãi ngộ theo "bậc thang" thì nhân viên sẽ hướng tới TỐI ĐA chứ không phải TỐI THIỂU. Tuy nhiên hệ thống quản trị như vậy không phải là điều phổ biến ở DN Việt Nam. Bạn có thể cần tới chương trình cố vấn MBOs từ tôi

3. Cảm giác thoả mãn với hiện tại: Điều này thường rơi vào nhóm nhân sự “sinh ra ở vạch đích” hoặc nhân sự lâu năm đã có thu nhập tương đối tốt (cái này gọi là “bẫy thu nhập trung bình”. Câu hỏi đặt ra là “công ty bạn có điều gì khiến nhân viên thoát khỏi cảm giác thoả mãi với hiện tại”? Công ty có sứ mệnh không, có cung cấp cho nhân viên mục đích tốt đẹp nào trong công việc? Công ty có các mục tiêu thách thức chứ, nếu không, tại sao nhân viên cần vượt ngưỡng nhỉ? Nếu chỉ tạo động lực bằng tiền, chắc chắn sẽ đến lúc chính bạn cũng cảm thấy thoả mãi với hiện tại.

4. Áp lực và căng thẳng: Hãy tạo ra một môi trường làm việc hứng khởi, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cân bằng giữa Làm và Nghỉ. Một môi trường có văn hoá phù hợp, những người đồng nghiệp cùng ý chí và quan điểm, sẽ mang lại cho nhân viên điều tích cực

5. Tư duy bảo thủ hoặc cố định (fixed mindset): Hãy thử phá băng họ, hoặc đơn giản là họ không thuộc về công ty.

Quan trọng hơn cả, bạn cần bỏ ngay suy nghĩ chỉ có tiền mới giúp nhân viên làm việc.

Sự thật là nếu được lựa chọn, chẳng ai muốn hướng tới TỐI THIỂU! Nếu chỉ nói đến tiền, có lẽ chúng ta sẽ tạm giả định rằng "thế hệ trẻ ngày này không ham mê Tiền như thế hệ trước, họ muốn sự cân bằng, muốn cuộc sống chill chill hơn". Cho rằng giả định đó là đúng đi, sẽ có những nhân viên không hướng tới TỐI ĐA về tiền, họ hài lòng với TỐI THIỂU. Nhưng, TỐI ĐA và TỐI THIỂU tôi nhắc đến không chỉ là TIỀN.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA giá trị của bản thân trong một tập thể.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi thử thách giới hạn của bản thân (động lực mạnh nhất của con người).

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi được đóng góp vào một công việc có giá trị.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA những ghi nhận của người khác về bản thân họ.

• Ai cũng muốn TỐI ĐA khi tổ chức mà họ quan tâm đang cần tới họ.

Nếu kiến tạo một tổ chức có những điều trên, bạn sẽ có được những nhân sự muốn TỐI ĐA. Những điều đó được gọi là “động lực nội vi”.

Trải nghiệm thực tế của tôi khi thực thi quản trị mục tiêu, cũng như của các doanh nghiệp mà tôi cố vấn, huấn luyện, thì khi "cởi trói" cho nhân viên thì nhân viên đặt ra mục tiêu vượt kỳ vọng của sếp (khiến sếp hết hồn). Điều đó xảy ra sau khi:

• Sếp tin tưởng và đối thoại với nhân viên

• Công ty xác định chính xác mục tiêu và giải thích rõ với nhân viên tại sao những mục tiêu đó lại cấp bách, quan trọng

• Nhân viên hiểu rõ mục tiêu chung, hiểu tại sao lại cần thực hiện các mục tiêu đó

• Nhân viên có tinh thần trách nhiệm đóng góp giá trị vào mục tiêu chung (chỗ này cần re-mindset cho nhân viên)

• Nhân viên được trao quyền thiết lập mục tiêu, sếp tin rằng nhân viên sẽ thiết lập tốt nhất có thể

• Nhân viên được trang bị kỹ năng thiết lập mục tiêu và hiểu mục tiêu thách thức đem lại lợi ích gì cho bản thân

• Sếp cam kết đồng hành cùng nhân viên trong quá trình thực thi

• Không đánh giá nhân viên chỉ dựa trên kết quả cuối cùng

• Luôn nghi nhận các nỗ lực, chiến thắng nhỏ

• Thắng thắn góp ý, phản hồi khi nhân viên làm chưa tốt

• Chỉ giữ lại những người phù hợp với hệ thống.

• ...

Nếu thực sự nhân viên đặt ra mục tiêu thấp hơn sếp muốn thì sao?

Bạn cần trở thành người huấn luyện tài ba (Coach) giúp nhân viên thoát khỏi vòng an toàn của chính họ.

• Angela Duckworth với nghiên cứu về "grit": Duckworth nhấn mạnh tầm quan trọng của "grit" – sự kết hợp giữa đam mê và kiên trì trong việc theo đuổi mục tiêu dài hạn. Những người có “grit” không chỉ muốn đối mặt với thử thách mà còn kiên trì vượt qua nó để đạt được sự phát triển cá nhân. con người luôn có khát vọng vượt qua chính bản thân mình. Bạn có thể giúp nhân viên tìm ra Grit chứ? Mục tiêu của công ty có giúp cho nhân viên phát huy grit khi họ đóng góp vào đó không?

• Nghiên cứu của nhà tâm lý học Carol Dweck về "growth mindset" (tư duy phát triển) cũng chỉ ra rằng, những người có tư duy phát triển thường không ngừng tìm kiếm thử thách và luôn tin rằng nỗ lực và học hỏi là chìa khóa để thành công. Họ không sợ thất bại mà coi đó là cơ hội để phát triển và hoàn thiện bản thân... Bạn có thể giúp nhân viên của mình có được tư duy phát triển chứ?

• Mihaly Csikszentmihalyi với lý thuyết dòng chảy (Flow): Csikszentmihalyi phát hiện ra rằng khi con người đối mặt với những thử thách phù hợp với khả năng của mình, họ có thể đạt được trạng thái "dòng chảy" – một trạng thái tập trung cao độ, hứng thú và cảm giác thoả mãn. Để duy trì trạng thái này, người ta luôn tìm kiếm những thử thách mới, vượt qua những giới hạn của bản thân. Bạn có thể giúp nhân viên đạt được trạng thái “dòng chảy” không? Nhân viên của bạn có mục tiêu thử thách chứ?

Bạn vẫn cảm thấy khó khăn, có lẽ trước khi bạn trở thành coach cho nhân viên, bạn cần coach riêng của mình.

Nếu bạn hứng thu với những chủ đề Quản trị chuyên sâu, bạn có thể đọc cuốn sách của tôi: Tổ chức & Đám đông.

- Mai Xuân Đạt OKRs.

Thảo luận các nội dung Quản trị chuyên sâu tại: Quản trị Quán